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『平衡计分卡 The Balanced Scorecard』 内容 第一部分：平衡的系统 第二部分：如何管理组织整体策略？ 第三部分：平衡事业策略的衡量与管理系统建构？ 第一部分：平衡的系统 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 事业需要『策略绩效平衡卡』的理由 落后指标Lagging Indicators 领先指标Leading Indicators 判断手段是否有效的依据 对未来努力成果的设定 预测、判断未来目标是否可能达成 是期望产出(Outcomes Desired)的驱动因子(Drivers) 双焦点的管理指标观点 事业需要『策略绩效平衡卡』的理由 落后指标Lagging Indicators 领先指标Leading Indicators 因为 目标的实践 驱使 目标的达成 事业需要『策略绩效平衡卡』的理由 平衡的系统观点—长、短期并重 高成长组织在策略规划时，同时强调长期和短期 愿景与战术 领先与落后 学习(非财务)与财务 事业需要『策略绩效平衡卡』的理由 策略绩效平衡卡The Balanced Scorecard 事业需要『策略绩效平衡卡』的理由 平衡的管理结构 财务构面 Financial Perspective 顾客构面Customer Perspective 内部业务流程构面Internal-Business-Process Perspective 学习与成长构面Learning and Growth Perspective 是策略执行的机制，而非策略形成的机制 第二部分：如何管理组织整体策略 由上而下的一致性 方针管理 --------------- ------------ ----------- ---------- ---------- -------- -------- -------- --------- --------- -------- 产品a 产品b 总经理 目标 现状 不良率图 不良率 协理1 协理2 ... …. …. 部门经理1 部门经理2 日常管理 图1:目标展开之旗帜管理 …. …. ….. …. 由上而下的一致性 方针策略管理架构 定义 负责人 企业之经营哲学、价值观 企业存在之目的、任务 现在及未来将跨入之领域 未来公司想达到的境界 以愿景为目的而展开 的长、中、短期方法 、手段 以愿景为目的，长、 中、短期之方法、手 段为方向而展开之下 年度公司应达成之目 标、方策 各部门达成目标、方 策而拟订之实施计划 确保计划有效实施而 制订之检讨计划 达成愿景、永续经营的手段 展开项目 经营理念 企业使命 范围 愿景与策略 长、中、短期目标、方策、计划 年度目标、方策 部门年度目标、方策 部门年度实施计划 检讨计划 文化 管理 策略 管理 方针 管理 方针管理 在公司经营管理体系中，将总经理依中长期目标所决定的年度方针，逐层展开到每个职位的部门方针。在各部门别管理体系中，对所拟订的挑战性年度目标，选择因应方策，连结实施计划，合理的实施经营管理活动。 方针=目标(值)+方策 方针管理 如何设定目标值? 以目前的程度 难以达成 以目前的程度 可能达成 创新、突破 (方针管理) 维 持 (日常管理) 现况 目标值 例: 提高占床率 现况 70% 目标值 85% 方针管理10% 日常管理75% 方针管理 第三部分：平衡事业策略的衡量 与管理系统的建构 财务构面的衡量 顾客构面的衡量 内部作业流程构面的衡量 学习与成长构面的衡量 『策略绩效平衡卡』衡量项目与策略的链接 『策略绩效平衡卡』管理系统的建构 每一个被选上的衡量项目， 都应该是以改善财务绩效为 终极目的之因-果关系环节 的一部分 财务构面的衡量 使用资本报酬率 ROCE 顾客忠诚度 供货(服务) 准时 制(流)程 品质 制(流)程 周期时间 员工技能 财务 顾客 内部业务流程 学习与成长 使用资本报酬率 ROCE 顾客忠诚度 供货(服务) 准时 制(流)程 品质 制(流)程 周期时间 员工技能 财务 顾客 内部业务流程 学习与成长 财务构面的衡量 顾客反应循环 顾客价值 提供 顾客满意度 获利绩效 吸引新顾客 留住旧顾客 顾客构面的衡量 价值作为结果的取舍(trade-off) 价值 顾客所意识之 正向结果 (利益或 期望之产出) 顾客所意识之 负向结果 (牺牲或成本) 顾客构面的衡量 顾客构面的 核心衡量项目 市场占有 从顾客获利 新顾客获得 老顾客延续 顾客满意 顾客构面的衡量 在核心衡量项目之前的衡量：顾客价