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三家CRM失败案例 1.误解客户 1994年，通用汽车金融服务公司(General Motors Acceptance Corp)的商业抵押业务(GMACCM)被拆分成独立公司时，只拥有50亿美元的抵押资产，现在其资产超过1000亿美元。GMACCM成功的原因之一是把业务建立在最新最先进的IT平台上。上世纪末,它就投资300万美元把贷款文件数字化且可以快速在全球范围内互相传送。这个平台使GMACCM可以提供更快更有效的客户服务。“我认为，没有一个竞争对手在商业抵押方面做了与我们相同的技术投资。”GMACCM的执行副总裁Mike Lipson说。 　　在GMACCM，IT项目的实施通常会落实得很顺利，但CRM却成为一块难啃的骨头。其CIO Niraj Patel和公司其他领导人都把CRM看成能更好地留住客户、从市场脱颖而出的妙方。于是，GMACCM邀请普华永道(PwC)帮助它重新设计客户关系体系。Patel说：“我们的目标是，更高的自动化和更高的效率，以及能让呼叫中心员工对他们的客户有更多的了解。当普华永道对我们的客户群的复杂性产生了根本性的错误理解并陷入其中时，问题出现了。”(普华永道已被IBM收购，他们不愿对本文做出评论。) 　　对GMACCM的客户复杂性，Lipson解释道：“他们的平均贷款额是300万美元，有小到10万美元，也有大到16亿美元贷款的客户。任何客户都有可能给我们打电话咨询，上到公司总裁，下到付款部门的某个普通员工。” 　　新CRM系统基本按照相同的方式对待所有的客户。“这很不好。”Patel说：“咨询顾问们没有对我们现有的客户结构提出质疑，依旧按照职能来划分客户服务，只对回答初次贷款问题的业务代表和处理贷款后服务问题的业务代表进行了区分。我们的CRM系统经过这样的‘大修’后，给我们打电话的客户必须对GMACCM内部的客户服务结构有足够的了解，他们才会知道谁能回答他们的问题，然后再去找对应的部门。” 　　更糟糕的是，PwC建议GMACCM应试着采用效率更高、成本更低的自动应答系统来回答尽量多的客户询问。于是，GMACCM安装了一套复杂的语音应答系统。“设备运转起来后，我们发现99%的客户直接按零选择和人工坐席直接交谈。”Lipson说：“尽管个人银行的客户愿意在电话上按一长串数字查询账户信息，可当他咨询商业贷款时，却不愿意这么做。” “在最初的几个月里，我们2万个客户中的大多数给我们打电话时，疯狂按零退出。”Lipson说：“竞争对手甚至将此作为攻击我们营销工具的由头。”在估计由此带来的损失时，他说：“很多。我们惹恼了客户，他们不愿意继续同我们做业务；内部抱怨也很多，借贷部的员工说他们丢失生意是因为客户对我们的服务不满意。”GMACCM的新 CRM系统带来的损失比收益更多，Lipson必须对刚“大修”过的系统再次进行“大修”。 　　Lipson在业务代表的帮助下，首先取消了自动应答系统，又按照产品线重组了客户服务运作体系。“客户完成借贷后，我们会给他一个 800电话的指定代表，以方便其将来的联系。”另外，Lipson还加强了客户中心的员工，雇佣了一批有房地产经验的业务代表。 　　最终，Lipson把问题解决了，他说：“我们听到越来越多来自客户和内部的赞扬，我花在客户投诉上的时间也越来越少了。” 2.位置次要 欧文斯康宁(Owens Corning)是一家老牌的财富500强公司，总部位于俄亥俄州底特律河岸边。上世纪90年代初期，由于公司架构过于庞大，康宁的客户管理相当混乱。当时，康宁公司并购了很多小公司，以扩展隔热系统产品线；同时，公司高层开始借助著名形象设计公司建立家居专家的新定位。不幸的是，所有这些扩展造成了客户服务体系的广泛化和多层次化，经常会有同一个客户信息在几个 数据库中混乱地复制，每个复制信息都被重新组织在不同的产品线之下。混乱的系统引起了麻烦。84 Lumber公司是康宁屋顶产品和隔热产品的大客户，“它的问题也给我们这儿带来了混乱。” 　　作为一家老牌的提供鱼鳞板隔热材料的传统公司，康宁公司也具有不同寻常的战略优势——一个年轻的经理层，他们明白CRM可以带来什么，并决心去做。经理们申请了一项基金并获得了进行试点的批准。 　　尽管如此，CRM工作在每次看上去要取得进展时被打断。比如有一个试点项目是在波兰的新屋顶产品测试过程中，进行CRM模型测试。但这个项目因为康宁公司决定在全球范围内快速推出该产品而被搁浅。 　　1997年，康宁内部的CRM支持者们被告知就全面提升公司的客户管理能力做一份为期3年的纲领性计划，并提出一个7位数字的综合性预算。这个计划取代了原来的专项基金。 　　“我们在预算周期内把计划交了上去，希望能被批准。结果预算被消减了一大块，最终批准的预算只够运作我们前几年已开始实施的试