海通集团薪酬管理体系已改.doc

浙江海通食品集团股份有限公司 薪酬管理体系设计方案 第一部分：系统篇 第一节 海通集团薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略方向不明确，不能有效的为集团的战略方向服务，以此导致作为人力资源管理体系中的模块之一――现有的薪酬管理体系不能有效地为集团的战略目标服务。 1.2 内部缺乏公平性 海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；近几年尤其企业上市后员工薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望。 1.3 岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使集团没有新鲜活力和人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而且激励员工只能提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀。 服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 1 第二节 海通集团薪酬管理定位 系统定位2.1 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，海通集团薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑。 服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 2 2.2 目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于： （1） 建立稳定的海通集团员工队伍，吸引高素质的人才加盟海通集团； （2） 体现内在和外在公平，使海通集团员工保持良好的工作心态； （3） 激发海通集团员工的工作热情，创造高绩效； （4） 努力实现海通集团目标和海通集团员工个人发展目标的协调。 服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 3 第三节 设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、2003年4月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但应调整薪资的构成，根据不同类别工作特点的差别，分别采用岗位绩效工资制、提成制、计件制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距。 2、到2003年年底或2004年初，依据新的设计，调整海通集团的整个薪酬体系。 3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。 4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对集团的贡献来确定薪酬，论功行赏。 5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。 6、在保持薪酬框架不变的条件下，对薪酬进行动态管理。 7、引入内部职称制，实现员工内部成长途径的多元化。 服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 4 第四节 解决思路 4.1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决集团薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。 4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 按照工作性质不同，分别采取与之相应的薪酬模式，体现员工对集团价值的不同贡献形式，如销售人员采用提成制、基层操作员工采用计件制、管理人员与职能部门人员采用绩效工资制。 4.3 薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。 4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 4.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 2、 职位变化，工资相应发生变化； 服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 5 3、 根据集团目标的实现情况来确定集团整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核