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第一章 人力资源预测 第一节 人力资源信息分析 第二节 人力资源需求预测 第三节 人力资源供给预测 第四节 人力资源供求平衡 人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供 给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标 的过程。人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展 要求。人力资源规划最显著的特点是把员工看成资源。人力资源预测是人力资源规划的重要工作，而其基础是人力资 源信息的处理分析。 第一节 人力资源信息分析 人力资源信息的分析，指的是根据人力资源规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类 和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。 通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源 的规划工作，而是需要经过专门的加工。只有对原始的人力资源信息进行加工和处理后，才能使之转变成为各种符合 规范的具有规划价值的人力资源指标。 一、人力资源信息 人力资源信息非常丰富，常用的人力资源信息如下： 1.人力资源数量 人力资源规划中对人力资源数量的分析， 重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配 ，也就是 检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人力资源数量是一个重要的分析指 标。 2.员工类别 通过对员工类别进行分析，可体现一个企业业务的重心所在。员工类别包括了诸如 业务序列 （如营销人员、生产 人员、技术人员）和 职能序列 （如行政人员、财务人员）等。 3.员工素质 对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如学历等。一般而言，受教育与培训程度 在一定程度上反映了工作知识和工作技能的情况。 4.年龄结构 对员工的年龄结构进行分析，可以按年龄段统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。从而了 解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的性质 与年龄大小的可能的匹配要求，这些均将影响组织内员工的工作效率和组织效能。企业员工的理想年龄分配应呈金字 塔形，顶端代表 50 岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表 35~50 岁的中龄员工；而底部人数最多，代表 20~35 岁的 低龄员工。 5.职位结构 根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以 显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中主管职位太多，可能导致组织结构不合理，管 理控制幅度太狭窄，部门与层次太多，工作程序繁杂，沟通协调的次数增加，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲 解。由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率，出现官僚作风。 此外还有人力资源存量信息，如员工期初数、期末数等；力资源效率信息，如人均工资、人均利润等；招聘效率 信息、培训效率信息、绩效信息等。 以上这些信息既是人力资源管理的 基础信息 ，也是人力资源管理的 运营信息 ，同时也是人力资源管理的 决策依据 。 二、人力资源信息的分析过程 人力资源信息的分析过程可以分为以下五个阶段： 第一阶段是对 原始人力资源信息的审核阶段 。通过初次审核，对发现的问题进行及时补救或纠正。 第二阶段是 分类汇总阶段 。采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。 第三阶段是 二次审核阶段 。对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次进行补救 或纠正。 第四阶段是 形成信息资料阶段 。用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源信息。 第五阶段是 综合分析阶段 。采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的 规范要求形成各种可用来进行规划的数据。 三、人力资源信息的审核 人力资源信息的 准确性、及时性和完整性 决定了它的应用价值。为了确保人力资源信息的可靠无误，除了要求调 查人员认真细致的工作之外，还要对每份原始数据和资