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所以贯穿供应链的绩效测评是确保供应链整体效益最优的重要工具，它需要对供应链成员的绩效测评内容加以详细定义，并对整个链加以整合与监督。一个供应链成员可能要对链上另一成员的某项绩效指标负有责任，而且可能还会有一些共同的绩效测评指标，即由多个组织共同承担责任的绩效指标，这点正是由供应链整合的协调效应所决定。这种延伸的绩效测评强调密切地合作与协调，它需要一个集成的信息系统去追踪一系列扩展的绩效测评，并允许多个供应链伙伴去获取这些测评数据。 例如，Pacific Bell是美国西海岸的一家电信服务提供商，它就曾在其服务运营过程中面临绩效测评问题。拿用于替换坏损设备的插头部件为例，传统情况下，负责插头保管的库存保管员是按插头的库存水平进行绩效考核，而负责维修的领域工程师则是按照拿到插头至完成一次维修的时间进行考核。这两种完全不同的绩效测度导致仓库保管员倾向于降低库存，其结果可能造成当领域工程师需要该部件时库存出现短缺。那么，领域工程师则开始自己储存插头备件，以不必依赖仓库的库存水平也能快速完成维修任务。掌控私有库存的普遍现实导致了高度的分散库存，最终将导致服务水平的退化。为解决这一矛盾，Pacific Bell改变了它的策略，让仓库保管员和领域专家对库存量和服务完成率共同负责，则两者动机不一致的问题便迎刃而解。 第八章 供应链整合 学习目标 （一）知识目标 ◆理解供应链整合的必要性 ◆理解供应链整合的基本策略 （二）技能目标 ◆学会分析不同行业的供应链整合措施 ◆能够运用供应链整合理论进行实践 第一节 供应链整合的理论基础 一、供应链整合概述 供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中, 每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。他们既向上游的贸易伙伴订购产品, 又向下游的伙伴供应产品。供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合, 建立协调有序的贸易伙伴关系。越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。 第一节 供应链整合的理论基础 （一）供应链整合的概念 供应链整合，就是以核心企业为核心，对行业供应链上相关的过程、组织、流程及其管理的优化，以提高核心企业供应链绩效经营管理活动。 供应链整合是将供应链上所有的相关链条和环节按照一定的集成方式和模式再构造和再组合，使其优化成为一个更为有机运行的行为和过程，而不是整合单元之间的简单叠加，其目的在于更大程度地提高核心企业及其供应链的整体功能，以更加有效地实现系统目标，更大程度地激发和提高供应链管理系统的整体绩效。 因此，供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平合作的管理方法。 第一节 供应链整合的理论基础 供应链整合的具体定义： 企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。 通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理： 产品和服务 信息流（资讯流） 资金流 决策流 目标: 以低成本和高速度提供最大的价值给客户 第一节 供应链整合的理论基础 一、供应链整合概述 （二）供应链整合的理论基础 整体性 有序性 相关性 动态性 第一节 供应链整合的理论基础 二、供应链整合的内容 （一）供应链整合的内容 一般来说供应链整合包括以下的整合内容： （1）原材料供应、产品生产制造、产品分销、送至用户的流程整合； （2）供应商、制造商、分销商、零售商、用户的节点整合； （3）供应链上信息流、物流、资金流及其管理的流程整合； （4）供应链运作过程各种管理思想、管理组织、管理技术、管理方法的综合整合。 第一节 供应链整合的理论基础 二、供应链整合的内容 （二）供应链整合的重点 信息整合 ——指供应链成员企业之间信息和知识资源的共享 成员企业的协调合作 ——进行供应链整合的具体实施行为 创建成员企业利益机制 ——确保链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障 第一节 供应链整合的理论基础 三、供应链整合的发展阶段 （一）职能供应链整合阶段 本阶段企业的核心是内部生产效率，以最优化的成本最快速地生产产品。 在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链生产效率的阻力和有利之处，集中处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集中管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化整合，通常可以建立交叉职能小组，逐步取代传统的职能模块，参与计划和执行项目，以提升职能部门的合作效率，克服可能存在