公司流程管理PPT课件.pptVIP

战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes 支持流程 Enabling Processes 宏观流程划分 核心业务流程 识别 （2）流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。 窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，如物料出入库流程；宽范围的流程可能穿越几个经营部门或职能科室，如生产任务申请和安排流程。 （3）流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅有几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务，如战略规划流程的规模显然大于新产品创意筛选流程。 3.2流程分类 （1）波特的价值链模型 早期的价值链是由麦卡锡公司提出的，后来由波特在80年代的《竞争优势》中发挥。 价值链分析的核心是将组织的所有资源、价值活动和组织的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的管理框架。 一般价值链模型：主要活动和支持活动 基本设施 人力资源 技术发展 采 购 辅助活动 主要活动 利润 进料 运筹 生产作业 出货 运筹 营销与销售 服 务 企业的价值活动分为9项 主要活动是那些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动。辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如基础设施等活动。 每项活动都会牵扯到采购原料、人力资源和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会计等功能，支援整个价值链。根据行业不同，企业会提供各自需要的活动。如服务通常包括安装、维修、调整、升级和零件库存等活动。 现代价值链：从客户开始 销售渠道 客户偏好 产品服务 投入，原材料 资产/核心能力 价值系统 供应商 的价值链 企业的 价值链 销售渠道 的价值链 客户的 价值链 上游价值链 企业价值链 下游价值链 （2）核心业务流程（KOTLER） 新产品的实现过程 存货管理过程 顾客探测和维系 订单——付款过程 顾客服务过程 思念公司核心业务流程：6个（2级流程） 战略开发流程：这个流程中包括了确定思念公司方向的各种决策流程。这一流程的主要目标是按照长期的战略意图来整合思念公司的活动，以便最好地满足顾客的需要。 产品/业务开发流程：这个流程也属于战略范畴，包括确定思念公司产品和业务组合的各种决策流程。 顾客界面流程：这一流程位于思念公司的前线，旨在理解、确定并超越顾客的期望。这一目标的实现取决于对于顾客知觉的积极管理以及对顾客满意的高度重视。 集成供应链流程：这一流程属于战术层次，它通过整合市场信息和运营计划，来实现思念公司资源配置最佳化。它是对源自供应商、流至制造系统和主要分销商的信息流和物流的有机协调，旨在实现系统成本的最小并维持一定的服务水准。 订单实现流程：这一流程的基本目的在于以最有效的方式精确地实现顾客的要求。 基础设施和能力开发流程：这一流程力求思念公司的有形资产与其他核心流程的协调开发，旨在为现在及未来的思念公司运营创建一个反应灵敏且是成本效益的平台。 3.3流程评价 由于思念公司是一个市场驱动型企业，设计和评价其业务流程时，需要明确市场和市场上顾客的需求。 评估是基于部分现状、部分未来 了解现状流程 设计未来流程 评估现状 评估时两类流程都考虑 演示课件 流程中发生的一切可以归为两个范畴： 增值活动+非增值活动。 流程评价表 流程 流程目标 目标衡量 目标评估 需求（L,M,H） 当前绩效（L,M,H） 绩效差距 顾客界面流程 增加净收益 增加零售商渗透率 提高顾客满意水准 购买意愿和顾客感觉质量 外部 H L 大 瓶颈流程的确定 流程 绩效差距S,M,L 战略重要性1~10 经济利益L,M,H 获利时期St,Mt,Lt 变革的风险L,M,H 所需资源L,M,H 瓶颈度L,M,H (S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，长期） 设计流程时可以使用的一个绩效指标是通流效率（throughput efficiency）。 通流效率=（工作占时间÷系统总时间） ×100% 举例：有一家保险公司发现，尽管一份保险申请的实际处理时间只需要17分钟，但整个程序却需要22天。 流程评价需要整体地观察公司 演示课件 方法一：简单的流程图描述方法 ANSI(美国国家标准学会)符号 流 决策点 任务/活动 开始/终止 方法二：“国际化定义”（IDEFO） 控制 公司政策法律法等…… 输出 产品信息等…… 输入物料信息等… 机制 人员制度等… 流程 如果需要，从IDEFO流程图可以导出关系图，有些计算机软件可以自动地进行这种