拓展训练decision课程适合企业的情况.pptxVIP

Decision课程适合企业的情况 第一种情况：企业管理层刚刚重建。问题所在：高层相互之间缺少默契。对企业运作各有各的思路，或者同样地一个问题，每个人都有自己一个视角，并且无法站在同一视角来看待问题。这样由于视角不同，将会造成内部信息不对称，不能形成高效沟通，严重影响到公司地运作效率。该问题在高速发展的企业尤为明显，因为非常需要空降管理人员；解决方法： 这种情况下非常需要用一种方法：尽快促使高层团队的磨合；增强团队协调性；将认识企业问题的视角统一到“财务”平台上（企业经营的过程就是资本运作的过程）；共同明确企业的战略发展方向； 案例分析：远大集团——三度携手，合众同创合作历程——通过培训，一个新的高层管理团队成员之间的快速融合。 融合原有的一家被收购的武汉药厂的管理层和代表新投资人的接手这家药厂新管理层的人员，增强彼此的了解和信任，消除之间的矛盾和障碍，让经理人共同经历一段“刻骨铭心的体验”，共同的体验将带给他们之间交流时共同的语言； 有了一段共同的经历，他们将最终发现 “公司价值最大化”成为你管理团队的一个公认原则，找到团队的协力！（学员15人） 第二种情况：企业为了迎合市场需要，自己成立企业商学院。问题所在：但是传统管理课程仅仅停留在知识传授的基础上，学并不等于就会用，于是许多企业管理者虽然系统地学习了管理课程，但是到实际操作中仍然感到力不从心。这样培养出来的企业管理者缺乏相应的实践锻炼，在带领企业参与实际市场竞争中，存在较大风险。 解决方法：必须寻找一门课程可以将理论与实践的结合起来；现实中，许多管理学院开始选用沙盘课程作为室内课的有效补充，通过模拟企业的整体运作，来提高管理者的对管理理论的实践能力。清华、中欧等选用课程作为热身课程；北大MBA用来实践所学知识的综合训练；案例分析：湖南华菱钢铁集团——资本裂变、铸造华菱合作历程——华菱管理学院刚成立，并采用虚拟化运作。通过培训向员工灌输集团统一的思想和理念，建立学习型组织，培育与储备管理人才；提高管理人员的决策能力和管理水平。重点是培养世界眼光、战略思维、知识资本整合、消灭盲点、管理理念创新。最终共分四期（共120人）参训人员，接受了课程培训， 第三种情况：企业打算进行多元化发展，要么多元化发展并不是非常顺利。问题所在：多元化是中国快速发展的企业到一定阶段的必然之路，很多企业当赚到钱后都会投资其他行业，崇尚“鸡蛋不放在一个筐”。但是企业的资源是有限的，在几个不同领域内分配资源的比例，不仅会关系到投资回报率，而且还关系到多元化是否能够最终获得成功。另外，是企业高层之前没有多元化的实施经验。对如何进行多元化发展，也没有实施把握，这样盲目实施的风险比较大，会给企业造成较大损失。解决方法：一个好的商业计划在经过模拟运营之后，更能够在现实中取得成功。他们可以在课程中检验自己的策略，模拟企业发展方向。通过课程来了解多元化企业战略的运作思路和方法，并学习多元化发展可能遇到的问题和解决方法。案例分析：合作背景――随着全球化进程的加快，行业壁垒逐渐被打破，以图书策划、发行为主业的志鸿集团，越来越面临巨大压力。第四种情况：企业特别是国营和民营企业，高层管理团队成员在思维方式和风险决策等方面，通常依靠“拍脑袋”的方式解决问题。决策过分依赖经验，缺乏系统、科学地数据分析和预算管理，这在市场环境混乱的情况下，可以由于决策的果断获得一定成功，但是随着市场的逐渐规范，经验的决策很容易造成决策失误，风险比较大； 解决方法：非常有必要通过模拟课程，学习科学的管理决策工具和方法，科学的运作企业；通过课程学习实际市场竞争的情况，建立全面的市场竞争观；案例分析：中国民航管理干部学院合作背景――作为第五种情况：公司战略执行不畅；各部门之间缺乏充分的沟通与协作；尤其在内部资源分配方面，过分强调本部门的重要性，忽视公司整体利益，影响企业有限资源的最大化发挥。 解决方法：模拟舱课程对学员进行有效的分工，让学员担任不同角色，共同对“企业”的结果负责，当有一个部门没有执行到位时，必然导致公司整体运行的偏差，可以让学员认识到自己部门对整个企业的影响，从而树立全局观念。模拟舱通过对系列财务知识的讲解，树立学员对净利润负责的意识，认识到对企业有限资源的合理、最大化利用。第六种情况：企业高层制定的战略很好、很合理，但是总是得不到有效地执行，效果和期望之间总存在较大偏差；问题所在：企业的中层执行人员无法理解战略制定的背景情况和战略实施的预期结果，只是一味的按照上级指示来执行战略，而没有全局观念，缺乏主动性和创新性，不能根据市场情况合理变通实施策略。当市场发生变化时，仍然按部就班，缺乏创新思维，不能够通过有效变通来执行战略，从而引起战略和执行脱节。解决方法：归根到底，执行人员对战略没有深入的理解，只是按部就班的执行，由于不能根据实际