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第九章 领导;一、相关概念 ;人际来源;结构来源
资源性权力:能够提供必不可少的资源的个体、部门将在组织中获得权力(资源包括人力资源、资金、设备、客户)。
信息性权力:具有达成组织目标的关键信息的个体、部门拥有权力。
与权力相关的职位特征:不确定性,可替代性,中心度。低可替代性和核心的职位拥有更大的权力。
权力的两种观点
专断的观点:是一个固定的量,来自权威机构,被管理层所应用,自上而下地流动。
参与的观点:是一个变化的量,通过正式或非正式的渠道,来自于大家,被群体中共有的意见和活动所应用,向各个方向流动。
; 竞争成功的秘诀在于通过授权促使员工产生能动性。鼓励组织各层次参与的方法至关重要。 ——James W.Ranso;授权的5种方法
帮助员工精通工作(给予适当的培训、指导、并引导他们取得最初的成功)
允许更多的控制(允许他们自由决定工作绩效,并对结果承担责任)
提供成功的角色榜样(允许他们观察已成功完成工作的同事是如何做的)
利用社会性强化和劝说(给予称赞、鼓励、和能够提高员工自信心的口头反馈)
给予情感支持(通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻员工的压力和焦虑)
㈣参与(participation)
是群体条件下,通过促成个体的脑力和感情的投入,使得他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。参与式管理主张与员工磋商,引导员工共同研究问题,进行决策,作为团队一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者,也不是放弃管理职责的自由放任者,而是与员工共同承担责任。; 21世纪的管理者与领导者的特征比较
;管理者;案例:Harry Smart—去哪?
Harry是位非常有前途、雄心勃勃的年轻经理,生长于波士顿,在波士顿Brand公司已有8个年头了;太太Barbra获哈佛法律学位,在波士顿一家法律公司就职。
公司为了扩张,决定建个新工厂,让Harry作为新工厂的管理者,并答应他,如果工作出色,可以得到公司副总裁职位。他作为新工厂的领导者,有最后权。在开工前,他组织了一个委员会选择新工厂地址???委员会成员有来自各方面的专家。一个月后委员会开会,对各个变量进行权衡后,建议的城市依次为:堪萨斯城、洛杉矶和纽约。Harry非常感谢他们出色的工作,并说在作出最终决策前,需要更深入地研究报告。当天晚饭后,Harry问夫人:“如果把家搬到堪萨斯城怎么样?”她的回答是迅速和尖锐的,“天哪,不!”她说:我不愿意搬到那些荒芜人烟的地方。”Harry进行了轻微的反抗:“但我的委员会强烈建议堪萨斯城是新工厂最好的选择。其次是洛杉矶和纽约。”他的妻子考虑一阵后说:“好吧,我可以考虑搬到纽约,其它的地方你自己一个人去好了!”第二天,Harry重新召集委员会,说:“感谢你们的出色报告。但经过深入研究,我认为纽约更加适合我们的新工厂。”
;㈤组织政治(Organizational politics)
是指为加强或保护个人的影响和自身利益而设计的有意行为。—这些行为可以有助于得到升职,说服高层管理局采纳有关扩大本人责任和资源的建议,或使个人更加引人注目。
一项对400多名管理者的调查深入了解了他们对组织政治的看法。在很大程度上,管理者们同意:在多数组织中政治很常见;为了成功,管理者必须擅长政治;管理层次越高,政治变得越重要;政治能降低组织效率。
影响组织政治的因素
资源 政治的程度与资源的关键性和稀缺性之间直接联系。而且,当有新的“不明”的资源注入时,政治将十分活跃。
决策 比起例行的决策来,模糊性的决策,缺乏一致同意基础上的决策、不确定的以及长期性的决策将导致更多的政治。
目标 目标的模糊性和复杂性越高,政治越多。
技术和外部环境 一般而言,组织的内部技术越复杂,政治越多。同样的,如果组织在一个混乱的外部环境中运作时,政治也会更多。
;变革 一个组织重组,以及因外部力量导致的一个非计划内的变革,都会鼓励政治上演。
政治策略
压力策略 运用命令、威胁或恐吓使对方赞同一个要求或支持一个提议。
向上呼吁 说服对方使其相信一个提议是更高管理层支持的,或让更高管理层协助自己获得对方对一个提议的准许。
交换策略 明确表示或暗示对方,使其了解如果赞同一个要求或支持一个提议将得到报偿或实际的利益,或者提醒对方如果他这样做将再次获得过去曾得到过的利益。
联合策略 寻求他人的帮助以说服对方做某事,或者将他人的支持作为说服对方做某事的依据。
迎合策略 在请对方做某事之前让其处于好的情绪中,或对施加影响者有赞许的看法。
理性说服 采
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