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一个成功的产品团队，最重要的10点特征 正好一年前我被邀请至布达佩斯，在Craft Conference中做了一个演讲，我谈论了十点关于产品团队会失败的原因。我主要讲述了为什么许多团队如此效率低下，尽管他们认为效率很重要。大部分的产品管理在任何有意义时期都很难“敏捷”起来，因为总体上来说，管理仍然是“瀑布“的方式。会议组织者今年又把我请回来了，去继续讨论这个话题，去讨论更多我所知道的——最好的团队是如何工作的。上个星期我上传了这个演讲，所以这篇文章是一个叙述版本。在第一次演讲之后，有相当多的人联系到我，问了更多关于选择的东西。除了推荐他们去读我的书，或者参加一个为期2天的研讨班之外，我想不到一个更满意的回答。所以，它激发我去更深入的思考，一个强大的产品团队中最重要的特征是什么，我终于强迫自己想出了十点我认为最重要的特征。持续探索与交付正如我讲述了瀑布模型环境下的十大弊端，我也讲了在持续探索与交付模型（同样以“双轨敏捷”著称，或者叫“探索短跑交付冲刺”）环境下成功团队的十大属性。成功的关键1. 授权产品团队所有最重要的特征是强大产品团队的绝对基础概念。但那到底是什么意思呢？首先，重要的是团队的持久性；这意味着团队成员不能像棋子一样被移来移去。如果他们想要实际创新，他们需要时间来了解彼此，了解他们的技术、客户以及行业环境。其次，团队成员之间的情感共鸣是关键。这意味着理解并足够尊重彼此，每个团队成员在贡献、提建议的时候都感到很舒服，挑战自我，促进彼此做得更好。第三，这意味着团队拥有必要的多样性技能，这些技能常常是指产品管理、用户体验设计以及开发，许多情况下我们还得用上数据分析和用户研究。最后，尽管对于许多公司这是一个敏感的话题，也很难去争论co-located(同处一室)团队的优势。co-location指的是产品经理、产品设计师、工程师（或者至少是技术领导）全部彼此坐在一起。我们不可能所有的团队都实现co-location，但是我们在尝试。同时需要清楚的是，团队跨地点并没有什么问题，只有当单个团队被分裂，导致了速度尤其是创新上的消极影响时才是问题。2. 产品愿景以及战略为了使产品团队实际被授权并且行为有一定意义的自主性，团队必须对更广泛的行业背景有一个深入的理解。这从一个清楚并有吸引力的产品愿景开始，我们通常把这条实现产品愿景的途径称之为产品战略。产品愿景描述的是我们正努力打造的世界，通常介于2-5年（对于硬件工作则更久）。产品愿景必须是鼓舞人心的，如果做得好，它将是我们最有效的招聘工具之一，激发人们每天来上班。强大的技术人员会被一个鼓舞人心的愿景所吸引，他们想做一些有意义的事情。产品战略是指在实现愿景的道路上我们计划输出的产品次序。尝试用一个产品就取悦所有人，这样的策略是十分愚蠢的。相反，对于市场、地理以及人群，我们应该有一个优先列表，我们专注于实现适合每个市场的产品／市场。你拥有的团队越多，越是需要一个统一的愿景和战略，以便每个团队都能做出好的选择。最重要的是，产品愿景应该是鼓舞人心的，而产品战略应该是有非常有目的性的。3. 专注于业务成果为了能够做出好的决定，一个被授权的、有自主性的团队所需要的业务环境的第二部分，是设置业务目标的优先顺序。OKR系统（Objectives and Key Results）正好有助于促进这些。OKR反映了团队正在解决的详细业务问题列表。这些不是功能，功能只是这些问题的潜在解决方法，启动一个功能不是一个团队的成功，解决真正的商业问题才是。这些绩效管理技术背后的两个原则是：首先，如果你给团队的是你需要他们解决的问题，而不是给他们解决方法的话，团队将会表现得更好；其次，用结果衡量团队，而不是产量。在路线图中输出功能是产量，解决业务问题则是结果。4. 合格的产品经理可悲的是，许多工程师从未有一个机会和一个有能力的产品经理一起工作。那些有过的工程师们坚信他们团队中有这样的产品经理。糟糕的是，许多的工程师甚至不知道产品经理应该给团队贡献什么。这样考虑吧。为了产品团队解决复杂的业务问题，仅仅是技术上的解决方案是不够的，客户喜欢也同样是不够的，最困难的是，解决方案必须真正为你的业务工作。想一想这意味什么。想象你正在为Uber、Airbnb工作，你必须面对复杂的法律、工会以及贸易组织。或者eBay，不得不面对一些重大的限制条件，来被归类为市场而不是一个电子商务网站。或者Tesla不得不面对自动导航仪的责任问题。每个公司都有一个关于这些限制条件类型的列表。有法律限制，金融限制，销售和定价限制，品牌和市场限制，隐私限制，安全限制，合作契约条件等等。不幸的是，很多情况下唯一能够完成这项工作的人是CEO，这样的话你就可以想象，为什么他或她真正授权给团队做决定会感觉到不舒服。那团队应该如何做呢？有三种选择：一是C