中国平安保险公司-麦肯锡-组织结构设计（可修改）.pptVIP

各国法规在分业经营上提出一些基本原则 产、寿混业经营风险 产、寿资金混用导致产、寿同时亏损的风险 同一法人同时经营产、寿险导致破产时清偿全部资产的风险 产、寿险各项信息不分离导致内部管理、外部监管不力，进而导致亏损的风险 产、寿各项资金分离，如：分别提取准备金等 产寿分别满足不同的偿付能力及资本充足率等要求 产、寿分别作为独立的法人存在 产、寿险会计核算分离，并分别上报给政府监管机构 产、寿内部交易透明化，一定金额以上需报政府监管机构 分业经营基本原则 在当前发达的精算、信息和监管技术条件下，各国都逐渐取消产寿险完全独立经营的法律限制，而是通过控股公司模式实现产寿分业 取消银行与其他金融机构之间的法律界限，允许银行、证券、保险和房地产企业之间相互购并、兼业经营 改革时间 改革核心 美国 日本 德国 1997 1996 1994 取消银行、保险和证券的行业限制，允许兼营 允许借子公司经营方式同时经营产、寿险 简化非同业间购并的法律程序 取消监管机构对新保险产品费率及条款的审批 主要驱动因素 全面鼓励金融业的竞争，提高金融产业的国际竞争能力 满足消费者对金融商品多样化的需求及购买便利的要求 建议平安未来集团组织模式 产险公司 寿险公司 信托公司 海外控股公司 证券公司 董事会 董事长 总经理室 集团总公司 职能部门 控股* 控股* 控股* 控股* 控股* * 建议对产、寿等主导产业进行全资控股 股东大会 2. 平安未来的集团架构及管理原则建议 平安未来的集团架构及管理原则建议 集团控股模式 竞争 风 险 法 规 集团控股式的管理模式较为适合平安未来十年的战略实践 短期内将专业公司独立会导致技能的分散，及其它一些弊端 成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考 平安集团符合外部监管的法规要求，同时可实施一系列内部的管理原则，以保证集团管理的高效 接近平安过去十年的管理模式 较为适合平安未来十年的战略实践 USAA Pacifica 总部直接指挥各业务单位，并掌握重要决策 各业务单位执行总部决策及达成指标 通常集中于几个相近的业务范围，寻求紧密的一体化经营 中央运作式 AXA Zurich 总部同时监察多个业务，但各业务单位有能力自行运作 总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权 尽量创造各业务之间的共同优势(单一品牌、共同客户、交叉销售等) 业务区分可能是产品导向，也可能客户导向 GE Capital 总部负责投资、考察及买卖各种独立的业务 总部可同时投资多间子公司 各子公司由总部控股，但完全独立运作 子公司规模较小，决策较灵活及贴近市场 集团控股式 投资式 例子 特色 集中 分散 集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践 AIG 技能转移是集团控股式阶段的重要任务 技能 集团总部  各专业公司/分支机构 集团总部角色 集团总部核心职务 中央运作式 集中管理、运作 集团总经理 集中 分散 集团控股式 总部负责订定预算、发展计划、以及主要绩效指标 一支优秀的管理队伍 投资式 总部只设定集团目标报酬，以及资本的分配 财务主管 西方范例 (技能转移) 集团总部集中优秀人材统一管理 人力资源在总部及各子公司之间自由调配，可使资源达到最佳配置 总部可通过总部与子公司间的人员对调，及培训等方式，建立子公司人员技能 短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难 在各专业公司的管理技能未建立起之前将专业公司独立，易造成管理上的混乱 人力资源只限于各公司内部资源，或必须付出高昂的代价从外部获取，难以达到资源的最佳配置 有限的人力资源难以投入在培训上，使公司人员技能的培养变得艰难 合并时状况 分散后状况 技能 短期内专业公司独立还会带来其它弊端 可共享职能 各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享的职能，增加经营成本 各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的多样化需求和国内外竞争的要求 各独立专业公司由于规模、资历等限制，及重组对原投资者的负面影响而难以在资本市场筹资，影响其偿付能力 各独立专业公司失去集团模式在风险管理上的优势，导致风险监控上的力度削弱 各独立专业公司由于资金限制，难以对电脑网络等高技术进行投资 集团 共享职能 集团瓦解 专业公司各自独立 股东 股东的权益因专业公司独立而被摊薄 股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业务公司较难进入资本市场) 股东所投资公司的性质被改变(从一家可能拥有单一品牌的综合金融服务公司变为一家投资公司)，因而影响股东的利益 成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考 AIU American Home New Hempshire ... AIG集团 产险 (26%)* 寿险 (41%)* 金融服务