如何利用部门考核系数、班组考核系数及奖金成本的控制.pdfVIP

维普资讯 如何翻用■门考核系数◆ 奠组考桉系数 奖盒成本的控嗣 企业推行绩效管理 ，现在都强调团 的作 用。 队合作 ，因此企业 内部都设置管理单元 今年 ，我们在给广东一家发 电企业 的考核系数 。但是 当管理层级二级以上 做咨询时，就面临这个问题 。客户是一家 时，就面临一个如何综合利用各级管理 电力企业 ，它有三个管理层级：部 门、分 单元的考核系数。先行的绝大多数绩效 部、班组。部门有部门的考核 目标 ，分部 管理培训l专家或绩效书籍在这个问题上 也有分部的考核 目标。班组亦是如此。月 都犯 了不可饶恕的错误，以致许多人力 初考核前一个月的绩效时，部门的总分 资源部 门的绩效考核推行时碰到不应有 转换为相应的考核系数 ，分部和班组都 的尴尬 ，为绩效考核失败起到了不应有 有一个考核系数。关于考核系数很多企 圜 ENCA．0I8Z¨KAIFA 维普资讯 业有两种错误 的做法 ，第一是把考核总 数一1．2x1．1xO．9x1500=1782； 和数学原理来评判 。第一种方法没有 分直接除 以 100(百分制 )得到一个考 魏 曲的绩效奖金=部 门考核系数× 相应 的大 团队大集体 的理念 ，不符合 核系数 ：第二种是把所有部 门的分数 分部考核系数×班组考核系数×个人考 现代企业管理的一般理念 ，郝美和贾 排序 ，然后 由一个考核者 (总负责人或 核 系数×奖金基数=1．2×1．0xO．8× 干 的奖金一样 多，他们并没有 因为分 考核小组)，根据强行 比例分配原则 ， 1．2x1500—1728 部上面 的部 门业绩不 同而有所差别 ， 最前 10名的部 门分 派 1．2的考 核系 第三种是加权法 ，即把相应的管理 更重要 的是虽然他们 的个人考核系数 数 ，依次 l1％一30％的部 门分派 1．1的 单元考核系数分配一个考核权重 ， 的数值相 同，但意义不一样 ，一个贾干 考核系数 ，中间 31—70％的部 门分派 如分部员工贾干的管理单元综合考 是在优秀部 门中的0．9，而郝美是在 1．0的考核系数 ，71％一90％的部 门分 核系数一部 门考核系数x70％+分部考核 差的部 门中的0．9，这好 比强者 中的 派 0．9的考核 系数 ，91％一100％的部 系 数 x30％一1．2x70％+1．1x30％= 中等者和弱者 中的中等者相 比，这将 门分派 0．8的考核系数 。第一种错误 1．17。 打击贾干 的积极性 。第二种方法在数 是显而易见几乎没有人能得到 1．0的 贾干 的绩效奖金=管理单元综合考 学原理上而 言 ，不 同层级的管理单元 考核系数 ：第二种是那些职能监管部 核系数 ×个人 考核 系数 ×奖金基 数 考核系数并不能直接相乘。而第三种 门如监察 、财务 、人 力资源部 门、后勤 1．17xO．9x1500=1579．5。 方法 中强调先有大集体 ，再有小集体 ， 部 门则永远不能排到最靠前 。我们是 班组员工魏 曲的管理单元综合考核 并且不用直接相乘 ，而得到一个综合 由部 门的上级主管领导给予考核 ，排 系数一部 门考核系数x50％+分部考核系 的管理单元 的考核系数 ，这能很好地 序 ，然后直接给其所领导的部 门给予 数x20％+班 组考核 系数x20％=1．2× 解决鸡头和凤尾