如何让品质可久可远PPT课件教材讲义.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * “如何让质量可久可远” 你可以鞭策马匹,让它快跑一阵子.但“目标“就 像有些人把干草挂在马鼻前一样----马很聪明, 不久就会发现,无论它怎么快跑,慢跑,小跑,走 步或根本站着不动,都追不上干草,它们就会干 脆不动. “如何让质量可久可远” 11. 消除数字配额 设定“配额”“一日工作量”或“等级”等标准,比 任何状况更容易伤害质量. 假设我们把“配额”设定为一群工人的平均产值 ----一半人在标准以上,一半在标准以下,由于同 僚的压力,前半段人会刻意压低自已的水准为 平均值,后半段人却怎么也达不到标准. “如何让质量可久可远” 在某些情况下,员工会因生产瑕疵品被扣钱处 罚,根本不制出瑕疵品岂不是更好?此外,管理者 又能如何咬定错一定在员工? 一套能塑造气氛,让员工自觉被接纳与被肯定 的制度,将远胜于以产量来衡量员工,质量也会 从那个阶段开始产生滚雪球效应,愈来愈好. “如何让质量可久可远” 什么地方不顺利就应查阅记录找出症结,看看 那里占掉太多的时间,观察看看有三年经验的人 和有两年经验的人表现有何差异,也许会让你有 所发现. “如何让质量可久可远” 配额数字就是用来衡量员工一天生产多少,管 理者一天生产多少的工具.他达不到,就是失职, 不管工作做得怎样.这种作法导致公司没有改善 的可能.假如配额规定的数字只有五千,你认为 管理者会向上报告七千吗?或者,报告生产五千 五?不会的,他只会把超额数字隐藏起来以备不 时之需. “如何让质量可久可远” 12. 排除妨碍追求工作荣誉的因素 一般作业员其实相当了解:质量改善,生产力就 会提升.他们也非常了解,他们能不能保有工作, 要看产品或服务能不能被市场接受而定.然而, 他们无力改变现状,不知道公司对他们的要求是 不是天天相同;因为工作标率经常改变,主管爱 怎么做就怎么做.辛劳往往要等到绩效评比或加 薪时,才能反应,但总是为时太迟. “如何让质量可久可远” 作业员另一项不满的来源是缺失检验出后,却 完全不告诉他们如何避免.有时候,自已不确定 到底怎么做才对. 谈到对员工的激励,的确有许多人受到激励,但 并非人人如此.例外总是有的.有些人一再受打 击,因而对工作(起码是暂时)失去了兴趣. “如何让质量可久可远” 13. 实施活泼的教育与再训练计划 仅仅把人才纲罗到组织中还不够,他们还必须 不断的吸收新知识,新技术,以便有能力处理各 项事务工作. 就长程规划,教育与再训练对“人”都是必要的. “如何让质量可久可远” 我们永远不知道,什么东西将来可能派得上用 场.认为自已一定要讲究「实用」的人无法长久 立足.谁知道什么叫「实用」? “如何让质量可久可远” 14. 采取行动,完成转型 4 1 3 2 寻求手头有的现成资料,回答 步骤1的问题,或实施上面步 骤所说的变革或测试;以小规 模为宜. 步骤5: 重复步骤1,加入前面累积 的知识. 步骤6: 重复步骤2,继续推进. 萧华特循环图 本团队可能获得的最大成就是  什么? 应该进行哪些变革? 有哪些现成资料可用? 需要进行新的观察吗? 如有需要,安排一个变革或测 试,并决定如何运用观察而得. 研究结果. 我们从中发 现什么? 观察变革或 测试的效果 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 如何让质量可久可远? 戴明博士曾经说过:任何人如果只是实施统计方法,不出三年必遭淘汰. 我们该如何改善质量,提高生产力呢? 有人可能会说:“人人全力以赴”,错了! 我们必须先知道该做什么,一味的“全力以  赴”不是办法,朝着相互矛盾的目标横冲直 撞,会是何种乱象? 质量这个名词,只有对顾客才有意义,必须先了解客户需求,打算用产品做什么,否则质量本身毫无意义. 切记!从产品规格上看不出客户真正的需求,光看规格,未必知道客户到底需要什么. 了解客户对你的产品有什么看法是非常重要,但仅仅让他满意还不够,最重要要引导客户愿意吹嘘自己买到好的产品或服务. 假如你有竞争对手,而且非常优秀时,应该心存感激,因为没有什么事比差劲的对手 “那种专门生产不良品的公司” 更能造成伤害. 假如生产力提升的原因,是由于人