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浙江理工大学继续教育学院 2015学年第一学期 装 《企业战略管理》试卷（A卷） I ； 考试时间：120分钟 闭卷 任课老师： I 成绩:i 班级： 学号： 姓名： 成绩: I I 一、简答题（每小题6分，共30分） I I 1?什么是战略？什么是战略管理？ I I I I I I I 2?简述什么是价值链。 I I I I I I I I 3?如何理解核心能力？ I I I I 订 4?如何理解买方的感知价值？ I I I I I I I 5、实施差异化战略有哪些风险？ 二、论述题（每小题10分，共20分） 1、战略管理的关键是战略还是管理？为什么？ 线 2、实施目标集中战略时存在哪些误区和风险? 三、案例分析题 （每小题 25 分，共 50 分） 【案例 1】格兰仕 格兰仕前身是梁庆德在 1979 年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。 1991 年，格兰仕最高决 策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个 成长性更好的行业。 经过市场调查， 初步选定家电业为新的经营领域 （ 格兰仕所在地广东顺 德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地 ）；进一步地， 格兰仕选定小家电为主攻方 向 （当时，大家电的竞争较为激烈 ）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品 （当时， 国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国产品垄断 ） 。 1993 年，格兰仕试产微波炉 1 万台， 开始从纺织业为主转向家电制造业主为。 自 1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位，且大大超过国际产业、学术界确定 的垄断线 （30％），达到 60％以上， 1998 年 5 月市场占有率达到 73.5％。格兰仕频频使用价 格策略在市场上获得了领导地位。 1996 年到 2000 年，格兰仕先后 5 次大幅度降价，每次 降价幅度均在 20％以上，每次都使市场占有率总体提高 10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模 经济首先表现在生产规模上。据分析， 100 万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰 仕在 1996 年就达到了这个规模， 其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模， 到 2000 年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200 万台，是全球第 2 位企业的两倍多。生产规 模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰 仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到 125 万台时，就把出厂价定在 规模为 80万台的企业的成本价以下。 此时，格兰仕还有利润， 而规模低于 80 万台的企业， 多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场 获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来 ?当规模达到 300 万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上 其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游 勇的小企业淘汰出局。 格兰仕虽然利润极薄， 但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。 格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合 中的重要—环。 格兰仕： 坚持要对方将成套的、 最先进的设备或生产线拿到格兰仕要想让对方交出设 备和技术， 就必须有不可抗拒的诱惑力 —— 低到他们无法达到的价格。 为跨国公司打工 做“贴牌 ”，不仅用洋枪洋炮武装了自己， 而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉 了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现 成的市场，锁定了自己的利润空间。这是一种比股市圈钱还高明的扩张方式，是格兰仕的 核心竞争力。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。 日本变压器的价格是 23 美元 /个 美 国变压器的成本是 30 美元 /个 格兰仕经核算，是 10 美元 /个 格兰仕拥有质优价廉的生产 能力， 并能认清自己的目标和底线。 2003 年 10 月，国务院发布了关于改革现行出口退税机制的决定。受此影响，家电产 品的出口退税率下调了 4%。出口退税率下调 1%，相当于贸易出口成本增加 1%， 意味着 企业利润减少 1%。 家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了 安装、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已经成 为空调企业的盈利来源。 格兰仕空调出口平均单价为 180 美元（合 1480 元人民币） ，每 台利润为 4%左右。（内销空调的 平均价格为 1300— 1400 元人民币）如果出口退税 下调 4% ，则出口利润损失巨大。 格兰仕计划提高空调出口