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《战略决定成败》之建立系统战略 以机会为导向强调的自然是资源整合、巧妙运作。而在“全面市场竞争”的阶 段，以能力为基础的系统管理变得至关重要。 一、从巧妙运作到系统管理 现在，我们将中国企业的发展划分为三个阶段，不同的阶段对企业的能力发展 也有不同的要求。 在市场发展的最初阶段，产品普遍供不应求，这时企业八仙过海，各显神通。 只要有一技之长，便很有可能获得成功，有时甚至只需要胆大、敢闯即可。这 个阶段对企业的管理能力要求很低，企业家只要能把稀缺的资源巧妙地整合在 一起就可以了。 在“一招鲜”的第二阶段，企业依靠的是某一方面的突出能力，在短期内获得 爆发性发展。20世纪90年代初，“一招鲜”基本体现在铺天盖地的广告和促 销手段上，那时最盛行的就是“点子公司”。一个“点子”就可以让企业的经 营业绩获得成倍增长。如今，随着管理能力的不断提升，一些企业开始在更深 层次寻求“一招鲜”的竞争优势，如投入巨资建立覆盖面广泛的渠道网络，或 者通过大规模生产降低成本等。这些能力的建立，显然比“广告促销”复杂得 多，需要长时间的投入积累和职业经理人的有效管理、协调。总之，市场环境 的发展，使中国的企业家们从以机会为导向的“资源寻租”上升到了以市场为 导向的“一招鲜”的竞争。 然而，中国市场环境的进一步完善和市场竞争的进一步激化，对企业的生存能 力提出了更高的要求。进入“全面市场竞争”的第三阶段，在整体运作的某一 环节一支独秀已不能使企业获得持续的竞争优势，速战速决的可能性大大降 低。凭借着“一招鲜”，在别人还没有反应过来的时候使出致命的一击，从而 确立行业霸主地位的神话正在逐渐消失。企业不仅需要不断补上短板，也需要 培养自己独特的核心能力。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相 匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升， 才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。以“系统管理能力”为核心的“好 企业”，代表着中国企业发展的未来。 我们可以借用大家熟悉的“木桶原理”来说明中国企业能力的阶段性发展。木 桶的容量取决于组成木桶的最短的一块木板。如果企业在基本能力方面存在短 板，那么其他各方面的能力在市场竞争中都要打折扣。随着市场竞争越来越激 烈，企业的整体能力都在不断提高，如果一个企业在某个基本能力方面竞争环 境的发展，不断补上相应的短板。 另一方面，木桶的容量不仅取决于木板的长度，也同样受各木板间吻合程度的 影响。如果板与板之间的缝隙巨大，到处漏水，木板再长也无法达到应有的蓄 水量。也就是说，企业的各种能力之间是否匹配，直接影响着企业的竞争能 力，能力之间必需做到“严丝合缝”才能为企业的发展起到良好的支撑作用。 如果能力之间出现不匹配，就无法形成合力，企业同样无法获得可持续的发 展。就像一支拥有众多明星的球队，也必须经过足够的磨合，才能达到颠峰状 态。 不少企业家以为，出高价挖几个高人，就能攻下一个行业和市场，这种做法的 结果却往往是大败而归，其原因就在于缺乏相关的匹配能力。换个比喻，一个 学生参加高考，如果有一两门课不及格，落榜的可能性很大；如果要考重点大 学，门门都得保持相当的水平；但要考名牌大学的热门专业，不但要基础扎 实，还得有一两门强项，能考高分，才能保证总分足够高。做企业也是如此， 首先得补齐短板，不能有缺门，进而随着竞争的加剧，企业的能力也必须相应 的发展。 一句话，在未来的竞争环境下，企业必须完成从“资源整合”到“能力培 养”，从巧妙运作到系统管理的转变，才能奠定持续发展的基础二、建立系统 战略思维 当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部 和外部两方面原因。 （一）内部原因 中国市场竞争环境的演变，使机会主义时代企业赖以成功的“四个依靠”，在 今天已经变成企业持续发展面临的四个门槛，中国企业需要跨越这些成功陷 阱。 1、单一产品成功≠企业成功：以往靠单一产品、就能把企业做大，但没有正确 的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核 心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新，这样企业仅仅是产品成功型企 业，没有真正过渡到企业成功。 2、单一资源的成功≠企业成功：以往企业依靠单一资源或垄断性资源，现在则 需要学会资源整合，从产业价值链的角度出发，与上下游合作，建立策略联 盟，即使是竞争对手也是一种“竞合”关系。企业要学会经营资源，实现资源 价值增值