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物流信息化何以未能带来利润提升 A 企业是以经营大型通讯机起家的。1993 年，颇有远见的公司 总经理顺利争取到国内一家大型企业某高新产品的分销代理权，于是 转型电子分销。随着营销网络的不断扩大，业务不断拓展，企业几年 间一跃成为业内分销企业的领头羊。然而，以分地图、插红旗等传统 的方式快速建立起的营销网络常常使得企业总经理感到危机重重：我 拥有多少客户？各个分公司都是怎样操作的？如何能够得到真实而 又及时的第一手销售信息？……这一切都让他感到无法驾驭。于是， 1997 年，在总经理的领导下，公司上下群策群力，成功上线了一套 简单实用的分销管理系统，系统上线后果然起到了立竿见影的效果， 业务量有了显著的增长。然而，财务审计报表表明在公司营业收入不 断增加的同时，公司的 EVA(Economic Value Added ，经济增加值) 自 2000 年以来却多半低于零，利润目标迟迟不能实现，为什么会出现 这样的情况呢？面对流通领域利润越来越薄，总经理一筹莫展…… 遭遇物流之痒 就在 A 企业总经理百思不得其解之时，一份来自财务经理的分 析报告引起了他的重视：自从公司上线新系统以来，虽然业务量有了 很大的增长，营业收入不断增加，可是企业却一直没能很好地重视居 高不下的物流成本，物流的信息化程度还停留在比较原始的阶段…… 总经理如醍醐灌顶，这才意识到分销企业物流管理的重要性。 是挑战，还是机遇？ 正如 A 企业一样，很多企业在不断发展的过程中，越来越意识 到物流在经营中的重要性，愈发重视物流管理，物流的快速发展给分 销企业带来了生存挑战，同时也带来了发展的机遇。在分销型企业， 物流的地位和作用绝不可小视。 市场竞争的需要，核心能力的较量：物流已经成为其拓展、维护、 把控营销网络的最重要的支持因素，成为其获得客户和影响客户满意 的重要因素之一。有些分销型企业甚至凭着强大的物流实力，在整个 供应链上占据了链主的地位，在供应商、终端市场上都有着难以复制 的优势。 利润源的最后一搏：随着很多行业的竞争加剧和营销渠道的扁平 化，分销型企业的暴利时代似乎一去不复返了，利润越来越薄，不得 不从成本上再下功夫，但企业的销售、市场、财务、人力资源方面的 成本可挖掘的空间已经不大，而物流是可以再降低成本空间最大的领 域，企业越来越重视这一块。所谓要赚 1 元钱，可能要销售出 20 元 的商品，但物流成本节省了 1 元，就是 1 元的利润。 众所周知，分销型企业在供应链上位于更直接面对终端市场的环 节，因而一般拥有广泛而纵深的营销网络，其客户导向越来越明确， 相应地，在物流管理上也有其自身的特点。 对全国性物流网络覆盖能力要求高：分销型企业一般拥有全国性 的营销网络(分支机构、经销商和零售商) ，既广泛分布于北京、上海 等一类城市，各级省会等二类城市，也存在于物流能力不发达的三四 类城市。这些营销网络不仅需要城市间的运输，也需要城市内的配送， 不同区域的客户的需求类型也存在很大差异，而且很多分销型企业的 营销渠道不断向纵深发展，对卫星城市、郊县的物流覆盖能力要求也 越来越高。如何规划一个高效的覆盖全国的物流网络，是分销型企业 物流经理必须解决好的重要问题。 对物流快速响应能力和柔性要求越来越高：由于市场变化的风 险、资金占压的风险等，客户在订货上越来越趋向于多批次，少批量 的特征，对时效性要求也越来越高，这要求物流有快速的响应能力和 合适的柔性，适应时效、批量大小的变化，既满足销售的需求，又能 有效控制物流成本。 多级化的库存规划和管理比较复杂：分销型企业对规划的多级物 流网络，要有良好的库存规划和管理能力，才能以尽量低的库存保证 正常的销售需求，比如总部的配送中心要保存多少正常库存，多少安 全库存，多个品种的季节性、销售政策带来的变动，区域配送中心要 保留多少库存，总部与区域配送中心之间、区域配送中心之间的调配 原则规范性和灵活性的平衡，采购到货如何更有效地直接分配等等。 同时，这种库存管理还要考虑到各级渠道上的库存，否则可能使库存 计划存在较大的偏差，为多级库存管理带来更大的复杂性。 具体到实际，很多分销型企业也拥有 A 企业的困惑，虽然已经 构建了一个较好的营销网络，但实际运营中整个网络的效率比较低， 成为企业跨越式发展的瓶颈，其中一个很重要的问题，就是物流能力 滞后，造成核心竞争力上的弱势。 不