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增值性审计—国外内部审计发展的主流 作者：王爱东 邹维忠 ２０世纪９０年代，为适应经济运行模式和企业治理结构的变化，国 外各种机构的内部审计也在积极寻求变革，其主要特征是从以检查、 评估为主要内容的符合性审计向以增值和改善机构运行状况为主要 内容的增值性审计转变。目前这种转变在国外许多机构（包括企业和 政府）已经取得成功，增值性审计已经成为国外有关机构内部审计的 主流。本文试就增值性审计的主要特征略作分析和探讨。 一、以改善和行动为主要内容 国外有关机构通过内部调查和聘请外部咨询公司对审计职能进行根 本性的重组，使得内部审计的指导思想和出发点发生了根本性的变 化。这种变化就是内部审计不再仅是“独立的问题发现者，而应成为 推动改革的使者”，内部审计活动将以改善机构运行的状况和推动改 革的具体行动作为主要内容，它运用系统化的方法，通过评估和改善 风险管理、控制和治理程序帮助机构实现其目标，其主要特征是提供 增值服务。 如杜邦公司通过审计作用的四象限图，将以前消极的以“发现和评价” 为主要内容的内部审计活动向积极的“提供防范和解决方案”的内部 审计活动转变，从事后发现内部控制的薄弱环节转向事前的防范，从 单纯强调内部控制转向积极关注并利用各种方法来改善公司的运营 业绩。 增值性内部审计向客户提供防范性的审计产品，向客户提供解决方 案，内部审计不再将自己视为“局外人”，而是成为机构增加价值、 提供效率的一员，为实现机构的目标提供保障和咨询。 二、和被审计单位建立经营伙伴关系 国外有关机构的内部审计正在用一种积极的态度来建立新的形象，和 被审计单位建立经营伙伴关系。审计部门员工认识到，要实现增值性 审计的目的，必须提供专门的审计服务，成为所服务领域的专家，不 是仅去发现那些控制薄弱的环节，而是要努力防止这种薄弱环节的产 生，要与客户合作、向管理部门营销审计业务、提供培训、教育等服 务，并将部分精力集中于防范工作，这样才能最大限度地发挥自身作 用。如朗讯科技公司人员利用内部审计部和公司保卫部合并的机会， 改名为“经营保证和风险防范服务部”，从而消除了“审计”的痕迹， 更加准确地反映他们所从事业务的性质；他们制定的使客户满意的五 个条件之一是：“１００％的经营伙伴把我们视为战略伙伴和所服务 领域的专家”；他们的工作重点“经营程序审计”的目标之一是对管 理人员“提出程序改进建议”。在经营伙伴关系中，内部审计部门会 主动出击，其职责是管理风险，而不是回避风险。 三、采用双向参与的审计方式 在增值性审计中，一般都采用双向参与的审计方式。国外有关机构认 识到，即使技能最出色的审计师，如果没有客户的积极配合，其工作 绩效也会大打折扣。双向参与包括审计人员参与管理部门的有关活 动，管理部门和审计人员共同制定审计计划；审计人员和管理人员实 行轮换。如朗讯科技公司要求审计师成为朗讯经营利润中心财务部门 高层领导的成员，成为公司业务合并和重组小组的成员；朗讯科技公 司还实行“客座审计师”的制度，在审计小组中大约有２０％ ～ ５ ０％的成员来自朗讯的其他部门。 四、改变轮流审计方式 在传统审计中，审计部门将大部分时间用于以１～５年为一个周期 的、针对各种程序的符合性审计 （即审查控制程序是否按计划运行）， 增值性审计已大大减少或干脆不做这类回报较低的重复性工作。对需 要进行符合性审计的机构，有两种途径：一是把所有分支机构作为一 个整体，然后利用软件抽取高风险分支机构进行审计；二是让管理部 门通过自我控制评价来实施。 内部审计不再以循环的形式开展，审计师经常和高层管理人员讨论， 确定何处需要审计，并根据具体任务的需要提供审计服务。通常确定 审计领域有三种依据：一是以风险为基础，审计师与管理部门一起识 别风险，并关注高风险领域；二是以程序为基础，审计的主要目的是 改善程序，使程序更加经济和有效率；三是参与，审计师和管理部门 一起制定审计计划，在进行审计时让管理部门介入思考过程，与管理 部门一起提出改善建议。 五、对内部控制以自我评价为主 内部控制评价仍然是增值性内部审计的重点之一，但其实施不再以审 计部门为主。朗讯科技公司的内部审计部门开发了一种基于ＣＯＳＯ 模式的内部控制自我评价工具，由管理部门进行自我评价，然后外部 审计师通过对抽样选出的工厂进行突然访问来测试自我评价程序。 六、向管理部门营销审计业务 如果管理部门对内部审计缺乏信任，内部审计就不可能实现增值，为 此内部审计部门应向管理部门营销已经开发的审计产品，以取得管理 部门的信任。杜邦公司有一个正式的营销方案，该方案由杜邦公司的 “审