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《基业长青》学习 导 言 高瞻远瞩公司的永远不变和应时而变。 一个经久不衰的伟大公司要有掌握连贯性和变化性 的能力。 1 、恪守 核心价值观，核心目标 2 、改变 文化和运营方式，具体目标和策略 对个人指导意义 我是谁 ? 我代表的是什么 ? 我的目标何在 ? 如何 在这个繁复杂乱、不可预测的世界里保持自 我意识？如何为我的生活工作寻找意义？如 何让我保持新鲜感，能够身心投入和活力四 射？ 需要深思 1. 正确地设定使命，比单纯持有核心价值观对组织 的影响更为深远，公司应该在使命认同上多花心思。 2. 结合我们公司一直在做的愿景管理，充分体现公 司的前瞻性，具有成为一个基业长青企业的潜质。 第 1 章 翘楚中的翘楚 针对迷思的思考 坚持核心价值观 依靠制度而不是人 利润只是目标之一 胆大包天的目标 选拔符合公司核心理念和规范准则的人 不断尝试、把握机遇 内部人才培养 注重战胜自己 愿景不只是喊口号，只是第一步 沃尔玛创始人 山姆 . 沃尔顿： 从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美 的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的 特定目标。 第 2 章 造钟，不是报时 1 、伟大组织最伟大的创造是组织自身，而不是其某项 优秀的产品和服务。 2 、伟大的组织创造优秀人才，而非优秀人才创造伟大 的组织；内部人才培养能保证优秀领导人的连续性。 3 、注重于“造钟”，构建公司运作和管理的模式。 1 、兼容并蓄的融合法 2 、利润虽然重要，却不是公司存在的原因，公司是 为了更基本的原因而存在的。 第 3 章 超越利润的追求 默克公司 1 、务实的理想主义：药品旨在救人，不在求利，但 利润会随之而来。 2 、如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我 们记得越清楚，利润就越大。 3. 利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手 段，但是对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的， 利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些 东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。 4. 实现利润不是管理层正确的目的和目标——仅是使所 有正确的目的和目标得以完成的手段。 5. 利润是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。 6. 核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环 境左右。 7. 核心理念 = 核心价值观 + 使命 8. 科室、部门可以制定自身的核心理念 第 4 章 保存核心，刺激进步 （中心观念） 1. 保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象 都可以改变和演进。 2. 追求进步的驱动力：我们永远可以做的更好，永远 可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地 向前做下去。 第 5 章 胆大包天的目标 1. 符合核心理念，目标明确，振奋人心，需要奋力跳起 来才能碰到，并且有潜在的危险。 2. 胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标 光芒 四射、动人心弦 ，是有形而高度集中的东西，能够激发 所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释， 大家立刻就能了解。 3.“笑傲” ：几乎自傲、信心十足与傲慢的自信；他们 从来不设想他们做不到他们决心要做的事情。 第 6 章 教派般的文化 1.“教派主义”文化，以公司核心理念为核心。 2. 筛选认同公司文化和价值取向的员工发，以严格规 范的培训制度灌输核心理念，精英主义。 3. 像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能 力 , 原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎 什么任务都能完成的意识。 4. 创新、竞争、求变文化 第 7 章 择强汰弱的进化 1 、进化式进步 2 、 “抽枝”和“剪枝” 3 、失败是我们最重要的产品 4 、如果充分了解进化过程 , 并刻意引为己用 , 这种过 程可能是刺激进步的有力方法。 5 、快速行动、接受错误、采取小步骤、自主空间、 构建机制、 保存核心 。 第 8 章 自家长成的经理人 1 、通用电气， 7 年时间在公司内部选拔 CEO 。 2 、从公司内部人才中培养、提升和慎重选择管理人 才，是 保存公司核心要素 的关键步骤。 管理发展及继 承人规划 强有力的 内部人选 内部卓越领袖 的连续性 领袖连续性循环图 第 9 章 永远不够好 1 、我们明天怎样做得比今天更好？持续改善。 2 、 永不满足的机制 ，内部制度化。 3 、 安逸不是高瞻远瞩公司的目标。 高瞻远瞩公司设置 强有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在 外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。 4 、高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期 成功之间必须选择其一的说法。他们 先为长期努力，同 时又用极为严格的短期标准自我要求。 5 、要想创造一家高瞻远瞩公司，必须 永无休止地努 力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗 ，这里没 有捷径、没有魔法、没有旁门。 6 、要想