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战略发展规划 中期报告 中国南方航空股份有限公司 广州, 2002年8月1日 1Document number 1 Document number PAGE 3 Document number PAGE 3 会议日程安排: 08:15 - 08:20 欢迎词及介绍 Philipp Goedeking 08:20 - 09:30 使命和愿景 Philipp Goedeking 1 公司战略 Stefano Sala 主营业务关键成功因素 Gunnar Krauss 09:30 09:40 - 09:40 - 09:50 讨论 中间休息 2 09:50 - 10:40 关键业务流程分析: 介绍 Philipp Goedeking 运行控制中心 Gunnar Krauss 网络管理 Sven Bartels 预算和绩效管理 Sven Bartels IT Sven Bartels 航空安全 Toby Gibbs 10:40 - 10:50 讨论 10:50 - 11:00 中间休息 3 11:00 - 11:45 组织及企业文化: 介绍 Philipp Goedeking 对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司(NewCo) Philipp Goedeking 企业文化评价 王拓轩 11:45 - 11:55 讨论 11:55 - 12:00 总结和下一步工作介绍 Philipp Goedeking 内容 页码 愿景和使命 5 公司总体战略 7 主营业务的关键成功因素 12 主营业务战略 22 关键流程分析 26 飞行运行控制管理 26 职能战略 37 IT 航空安全 组织和文化 48 下一步计划 67 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants. 管理概要 – 1 南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） 十年内成为亚洲前五位的航空公司 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业 务组合 跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长 货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度 针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍 愿景和使命 南航的目标与愿景（又称“远景”） 未来10 未来10年内 未来5年内 未来2年内 使我们的角色国际化 进一步提升我们作为中国最具规模和 全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手 全面完成组织和资产的融合 作为一体化的航空公司稳定成长 实现存在协同效应的部门的集中化管理 被股东、员工、政府和市场普遍认可 设计和实施新的计划和控制系统 （管理信息系统） 强化培训 最成功的航空公司的地位 中国赢利能力最强的航空公司 可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统 最具竞争力的国内和国际航线网络结构 集中的业务组合 进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列 我们每时每刻铭记的目标 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 尊重并支持环保活动 公司总体战略 Source: Roland BergerDocument number PAGE 8 Source: Roland Berger Document number PAGE 8 罗兰?贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展 罗兰 ? 贝格对南航业务组合的建议 1 聚焦于核心的航空业务(客运和货运) 目前占收入的比例超过98% – 公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石 2 对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制 从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理 3 在特定条件下支持第三方业务的发展