某保险公司人力资源管理战略讨论稿件.pptVIP

韦尔奇的提升过程 12个人（无韦尔奇） 12个人（有韦尔奇） 6个人 3个人 工作考验 EMS评审提问 飞机面谈 有准备的提问 述职 董事会批准 韦尔奇 琼斯 EMS 前任总裁坚持对每一个候选人进行长期考察，然后再理性地挑选出最具资格的人选。 第一阶段 EMS负责初评和筛选，并向总裁报告，并制作包含多达15个项目评定的“成就分析报告”。 第二阶段 总裁亲自出马，通过实践、面试、笔试来综合评价。他的主观印象将被EMS的报告所平衡。 第三阶段 报董事会批准。 ., 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提高下属技能和素质的工作中。 依据 平安的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工队伍技能和素质的提高，对平安未来的发展具有至关重要的影响。 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属感。 平安文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发可以具体生动地体现平安文化。推动平安文化的建设。 制订切实可行的员工个人职业生涯发展计划。 制订有针对性的培训计划。使员工的个人发展计划得到切实的落实。 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好培训运用效果的跟踪。 各级领导都来抓员工的培训和发展工作 对策 建立指导人制度，提倡上级关心下级的风尚，建立辅导型组织。 在开始进行人力资源开发工作的时候，对分支机构进行必要的跟踪，以保证工作的成效。 建立起公司各种关键岗位的后备计划。有重点地培养和考查后备人选。 开发策略 ., 企业文化的体现和落实 平安理念 诚实、信任、进取、成就 对员工负责 最好的员工在平安 行为 意识 改变 上级关心下级的培养、进步和成长 公司关心员工的职业发展计划及落实 员工关心公司的发展和自身的提高 以人为本 团结、活力、创新、学习 差异文化 ., 《The Leadership Engine》（Noel M Tichy 和Eli Cohen 合著，1997年）一书提出了教学型组织（Teaching Organization）的突破性观念。高阶主管的最重要使命是亲身传授，培养周围的人成为领导者。 观点一 提高竞争力 一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下。唯有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应变革和生存竞争。 观点二 成功企业必须培养出领导力 成功的企业要能创造一种气氛，这种气氛里有肥沃的养分可以滋养领导力，让它萌芽、成长。要做到这点，主管要能够亲自传授个人成功的经验，他们就是企业内的老师，每次会议、每个决策、每个动作，脑海里都存在培育他人成为领导者的使命。一个出色的领导干部一定是一位出色的导师。 观点三 教授成功经验的文化 交织形成一张无形但是强而有力的领导网路，也就是形成一个教学型组织。运用这种机动、深入又打破传统的方式，企业可以从根深植能量，动员强而有力的企业竞争力。 教学型组织的建设 ., 学习型组织 强调个人行为 大量吸取新知识和新理论 缺少层次感 以适应变化为主要目的 教学型组织 强调组织行为 知识和经验的传授和分享 层层传授、层层仿效 以培养人才为主要目的 学习型组织和教学型组织 ., 人人都有指导人 层层相接环环相扣 高度透明双向沟通 坦陈不足真心帮助 持续关心不断进步 链式结构的形成及双向沟通 ., 抓管理 抓业务 抓业务 抓管理 抓业务 公司发展 员工发展 抓管理 公司和员工双赢式的发展 ., 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问题，可以显示你的无知，而不需有任何难堪。但在指导人面前你必须保持完全的诚实和坦率，以有助于你所面临问题的解决。 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细地提出自己对被指导人有关问题的看法，探索解决困难问题的办法。被指导人将来的成功有指导人付出的心血，应予组织的认可。 建立指导人（Mentor) 制度 ., ?评估 ?解说 ?计划 ?培训 ?跟踪 及再 评估 5个障碍 5个步骤（AIPTF） 5个最终产品 人员发展计划实施的三个“5” ., 促动大多数人的激励策略 以公平、公正和公开的正面激励为主。 依据 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到的正面物质激励很少。 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他人失去信心。 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰等方法对员工的反向激励较强。 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动力。即后推力远大于前引力。