华润集团发展模式对标研究0711.doc

多元化集团战略发展对标系列研究之一 战略目标-投资幵购-集团管控三位一体的集团战略转型 ——华润集团发展模式研究 战略运营中心 2013年7月 研究说明 ?对标对象选取原则： 非相关多元化的大型国有实业集团 ?对标的目的： 发掘集团发展转型的模式与路经 ?对标的方法： 解构成功关键要素，分析集团管控模式 云峰集团 战略运营中心 内容提要 企业概况 战略目标 投资并购 集团管控 ? 企业简介 ? 业务板块 ? 历史沿革 ? 企业规模 ? 盈利能力 ? 再造华润 ? 投资策略 ? 行业选择 ? 时机判断 ? 资源整合 ? 战略管控 ? 组织结构 ? 管控模式 云峰集团 战略运营中心 华润简介 华润从一家综合性贸易公司发展成蜚声内外的以实业为基础的多元化集团，其转型 不壮大的发展模式业已成为集团管理的经典案例。 ?华润：一家在香港注册和运营的 多元化控股企业集团，归属国务院 国有资产监督管理委员会。 华润信托 持股51% 珠海华润银行 持股75.33% 金融 华润创业 持股51.33% 1992年上市 ?企业愿景：通过坚定不移的改革 与发展，把华润建设成为在主营行 业有竞争力和领导地位的优秀国有 控股企业。实现股东价值和员工价 值最大化。 ?价值观：诚实守信、业绩导向 客户至上、感恩回报 华润医药 持股72 房产 36% 医药 11% 4% 消费品 14% 2011年利 润结构 水泥 12% 燃气 6% 电力 17% 华润燃气 持股68% 1994年上市 华润电力 持股64% 2003年上市 华润置地 持股68% 1996年上市 华润水泥 持股73% 2009年上市 云峰集团 战略运营中心 业务板块 30年间，华润通过投资幵购，实现跨越式发展。其中许多产业从无到有，由小到大， 发展快速，行业地位领先。 消费品 电力 房地产 医药 主营业务 ? 零售、饮品、食品 加工及经销 ? 纺织及物业投资 ? 电力业务 ? 煤炭业务 ? 新能源业务 ? 物业发展 ? 物业出租 ? 品牌中药 ? 医药分销 ? 品牌化学普药 水泥 燃气 金融 ? 石灰石开采 主营业务 ? 信托业务 ? 管道天然气、石油气 ? 水泥、熟料及混凝土生 ? CNG加气站 ? 银行业务 产、销售不分销 ? 瓶装液化石油气分销 云峰集团 战略运营中心 历叱沿革 七十亓年中，华润历经四个发展阶段，顺势而变，造就其以战略为导向的多元化企业 可持续发展之路。 “联和行”：为抗日根据地 采购军需物资及药品 1938年-1952年 贸易代理 中国进出口贸易公司在港澳 及东南亚的总代理 更名华润 隶属中央贸易部 1952年至1980年代中期 实体化 贸易向实业经营转变 国家对外贸易 体制改革 80年代至90年代初 华润进入资本市场，借助国 际资本扩大经营规模 楼市、股市回升 华润创业上市 多元化 90年代 并购重组、加大投资，滚动 上市，形成多元化产业格局 市场经济 高速发展 规模化、专业化 20世纪至今 阶段特征 战略举措 外部环境 时间周期 云峰集团 战略运营中心 内容提要 企业概况 战略目标 投资并购 集团管控 ? 企业简介 ? 业务板块 ? 历史沿革 ? 企业规模 ? 盈利能力 ? 再造华润 ? 投资策略 ? 行业选择 ? 时机判断 ? 资源整合 ? 战略管控 ? 组织结构 ? 管控模式 云峰集团 战略运营中心 企业规模 华润在30年的发展历程中，经历了三次“再造华润”的战略转型，每次基于外部环境 变化和内部资源整合需要作出的战略目标调整，都引领集团规模快速扩张。 （单位：亿港元） 进入世界 500强 建立以战略为 导向的多元化 发展之路 云峰集团 战略运营中心 盈利能力 其中，华润应和其多元化企业发展规律的投资幵购驱劢模式尤为瞩目。总部层面不利 润中心层面互相配合，同时驱劢企业利润增长的管控模式也为其成功提供了保障。 （单位：亿港元） 进入世界 500强 总部层面推动利润增长： 战略投资，收购兼并，孵化 注资，出售业务等手段，获 取特殊收益，推动主业发展 利润中心层面推动利润增长： 业务经营，构建独特的生意模 式，开发产品和创新服务，赢 得市场领先，实现价值创造。 云峰集团 战略运营中心 再造华润 以战略为导向的投资幵购驱劢模式，成为三次再造华润战略目标得以如期实现的主要 支撑。 第三次再造华润战略： 1.各板块协同产生价值 2.多元化资源再整合：金融 （单位：亿港元） 再一次新华润战略： 1.相关多元化投资并购 2.行业专业化发展 全线结束贸易业 务，向实业发展。 “再造华润”发展战略 1.引入对标管理理念 （三星、GE） 2.香港上市融资 3.行业并购整合开始 云峰集团 战略运营中心 内容提要 企业概况 战略目标 投资并购 集团管控 ? 企业简介 ? 业务