规模企业如何加强执行力.pdfVIP

规模企业如何加强执行力 当一个销售组织逐渐膨胀、分支机构遍布全国时，应该如何加强 其执行力？对区域性的分支机构，在充分授权、保持组织弹性和快速 市场反应的前提下，如何加以有效监管？如何加强各分支机构的财务 管理，保证财务安全？如何在不影响业务的情况下，提高数量众多的 销售人员的素质？当人员流动较大时，如何控制培训成本？这些问题 是提高全国性销售组织执行力的核心问题，也是长期令人困扰的问 题。 在我国企业发展历史中，三株公司留下了一个重要的痕迹，既有 正面的，也有负面的。三株在其鼎盛时期，把销售组织发展到全国， 一直深入到农村，成为中国第一个高密度覆盖全国各级城市和乡村的 企业。在中国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册了600 多 个子公司，县、乡镇建立了2000 多个办事处，吸纳了15 万名营销人 员，营建了一个仅次于中国邮政网络的三株销售网络，其销售组织规 模之大，可以说是空前的。 正是由于组织规模越来越大，三株的管理出现失控，销售部门浪 费严重，销售人员的腐败事件频繁发生，公司营销执行力没有随着规 模的扩大而增强，反而急剧下降。表现在财务上，就是大量货款滞留 在渠道里，没有及时返回总部，而且屡屡发生销售人员捐款私逃。三 株公司垮台时，渠道内有很多经销商、零售店和三株的业务人员趁机 大发“三株财”，三株的大量资金流失。 作为全国性销售组织的开拓者，三株做了很多尝试，付出了很多 先行者的代价。三株在管理上的问题教育了后来者，后来的很多企业 都在试图吸收三株经验，避免三株教训。江西汇仁集团在销售模式上 学习借鉴了三株经验，同时吸取了三株的教训，在提高了保持营销执 行力方面做了很多有效的努力，实践证明效果很好。汇仁集团的这些 经验对于国内其他企业来说也有很大的价值，下面以汇仁集团在营销 管理方面的一些做法来探讨如何加强营销组织执行力的问题。 汇仁集团在2001 年的销售额超过10 亿元，销售组织覆盖全国 20 多个省，全部的大城市、绝大多数中小城市和乡镇，汇仁集团销 售人员达到3000 人。汇仁集团的营销组织结构如图所示。包含市场 部、监审中心、评议中心和销售部四个只能部门。 市场部负责市场宣传工作；监审中心负责销售组织的内部监察； 评议中心负责招聘、培训、处理投诉等工作，相当于营销组织内部的 人力资源部。 销售部是营销组织中最复杂的一个部门，人员数量最多。销售部 是一个典型的“金字塔形” 的多级别销售组织。有实际销售工作任务的 是最下面的三层组织：分公司、执行部、执行主办。分公司负责几个 地极市的销售，全国总共有70 多个分公司；每个分公司下属几个执 行部，每个执行部负责1－3 个县的业务；每个执行部下属几个执行 主办，执行主办的人数取决于业务量的大小；每个执行主办负责送货、 结款等最具体的销售工作。汇仁集团在提高销售组织的执行力方面做 了很多有效的尝试，其中的部分措施直接借鉴了三株公司的反面教 训。 1.销售过程中的财务管理 汇仁销售模式与三株很像，这种模式的特点是各级销售组织直接 负责收款，中基层的大量销售人员经常要以现金的方式收回货款，所 以非常容易出现货款被挪用或滞留的弊端，三株在这个问题上就吃了 大亏。所以，汇仁把销售活动中的财务管理作为整个销售过程管理的 重点，而财务管理又以回款管理作为重点。 汇仁集团的做法是把重点放到加大对回款的监控力度上，首先加 强了对回款指标的高密度考核。 第一，月度回款目标考核。总部对各级销售单位和个人都规定了 销售指标，销售指标的完成按照回款数量来确定，而不是按照提货数 量来确定。从而把回款和员工奖金紧密挂钩。 第二，月内回款考核。总部还把每月回款指标分解到一个月内， 分三次考核。第一次是每月10 日，考核回款目标是否完成全月指标 的20% ，每月20 日，考核回款目标是否完成每月指标的70%，每月 27 日，考核当月回款是否已100%完成全月指标。每个月还设定回款 指标：只允许有20%不到账，而这20% 中又只允许20%是欠款。 第三，建立当天回款当天报告制度。业务人员收到货款之后，必 须立即交到城市销售分公司的财务人员处。各分公司出纳设置回款登 记薄，详细记录并及时核对分公司下属的各个分区的回款情况。 第四，坚持48 小时回款制度。汇仁集团财务部规定，各地分公司在 收到货款之后，48 小时之内必须把货款汇至制定帐户，绝对不允许 各地分公司因为任何理由扣压货款。 在各个城市