供应链的整合与优化.pptxVIP

;内 容 提 要; 8.1供应链运转失灵 ;供应链的失灵主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。 ;8.1.1 供应链不确定因素来源分析;;8.1.2 牛鞭效应 (bullwhip effect );;宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应 ; 在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。镇上有很多类似的啤酒馆，每天的啤酒销量大致相当，每种品牌的啤酒销量也比较稳定。酒吧老板们每天从零售商那里进货，啤酒销量低于某一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能容纳的数量。他们这样经营，一直没有出现什么问题。 有一天，某个酒吧的客人开始争相喝一种“情人”牌的啤酒，库存不足导致脱销。酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%，但仍然不能满足需求。 ; 第二天，胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1.5倍。不妙的是，上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨。于是，众多零售商开始向批发商加大订量，结果被告知，目前情人牌啤酒已经脱销，增加的订量不可能短期马上补足，只能补足现在增订量的50%，也就是说，胡老板要求增加100箱，却只能拿到50箱，因为制造商不可能马上增加产量。制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送，但怎么增产，也不能满足需求。而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机，仍然加大增订的量，提升至平时需求量的1倍，甚至2倍！胡老板也开始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。; 突然有一天，胡老板的客人的口味又恢复了常态 “情人”牌啤酒不再受欢迎，销量骤然跌回原来的水平。恰在这时，胡老板前几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，胡老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候！胡老板损失惨重，望着这些啤酒发愣。??? 和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们，还有配送商们，其中损失最大的是情人牌啤酒制造商。;;;牛鞭效应产生的原因——;8.2供应链的整合 ;;8.2.1 供应链中的信息共享;;;8.2.2供应链整合的模式;;;基于供应链的信息协同 不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的 信息协同。同样，ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下 班后同步到西班牙的全球信息中心。 所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本 质上是以信息来代替库存。 目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结 算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了 自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源 得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。 ;;8.3 供应链优化方法 ;8.3.1 供应链优化 ;8.3.2 快速反应（QR）——美国纺织品行业供应链优化方法;克特·萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。 报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。 在克特·萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。 ;QR的含义;;8.3.3有效客户反应（ECR）体系;;贯穿供应链各方的4个核心过程 ;;ECR与QR的比较;ECR与QR的比较; 8.3.4 供应商管理库存 什么是VMI ; VMI是一种供应链上下游企业之间的合作性策略，该策略的关键原则是： （1）合作性原则。供货厂家和销售商都要有较好的合作精神，相互信任与信息透明是很重要的。 （2）互惠原则。VMI不是关于如何分配或谁来支付成本的问题，而是关于减少成本，使双方成本都减少的问题。; （3）目标一致性原则。双方在观念上要一致，明白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候、什么条件下动用，是否要管理费等要在协议中具体规定。 （4）连续改进原则。使供需双方协调互动，不断改进，消除浪费，共享利益。 ;供应商管理库存的模型;战略伙伴间的框架协议; VMI的实施;VMI实施的具体内容;8.3.5 协作计划、预测与补货 ;;共同业务计划;;;CPFR的实施;1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。5月-205月-20Friday, May 1, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。17:09:0717:09:0717:095/1/2020 5:09:07 PM 3、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2017:09:0717:0