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第七讲：提高执行力 开放教育本科通识课程 1、了解提高执行力的原则。 2、理解培养和提高执行力的方法 第一节　提高执行力的原则 一、执行力是一个至关重要的问题 执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。 在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，执行是企业管理中最大的黑洞。 人们通常会把企业失败责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略、策略没有错，导致企业失败原因是执行不力。 许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有考核、赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。 案例：联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次会议上雷霆震怒：（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！李勤当即站起来：做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！员工执行不力对企业的影响有多大，于此可见一斑。 案例：IBM它的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。 IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输人电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节：经营部； 第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步:办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。 这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的综合办事员仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个码头，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。 显然，IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。 　　这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。而大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础，于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。 事实上，这是许多企业的通病。 　　还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度…… 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了为了存在而存在而不是为了顾客而存在显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。 二、提高执行力的原则 1、建立执行力组织的总纲: 一是一般和个别相结合 二是领导和群众相结合 任何的行为与活动都必须有一个“一般的号召”，这就是所谓的目标。如果没有一般的普遍的号召，就不能动员广大员工行动起来。例如营销这一块来说，目标的制定应包括：品牌目标、市场目标、销售目标等，它是由领导者来制定的，在这一点是必须要集权的。 制定目标的过程它就是个“一般和个别相结合，领导和群众相结合”的过程。这一过程它不仅是目标制定时必须运用的，而且是强执行力组织必须贯穿始末的总纲。　 2、目标的制定要与实践相结合 　　如果只限于一般的号召，基本的目标，而领导人员没有具体地深入实施。就无法考验自己提出的一般号召是否正确。　 例如品牌目标的制定首先要了解自己品牌的足迹，现在品牌所处的位置，及预期达到的目标。从品牌的知晓度、知名度到品牌的忠诚度目标制定，我们所需的产品网络支撑点是否已具备条件。　 再如市场目标要根据市场本身的特性加以制定。战略市场就要注重其影响力，不要过多考虑其投入与产出比；而利润市场就必需要考虑我们的投入与产出了。不同的市场目标将决定我