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高层不狠，中层不坏，累死三军 中国有句古话，叫做慈不带兵、义不行贾。当领导的人，如果没有一份“铁石心肠”， 以及强硬的手腕，是难以带领员工和团队的。仅仅要求赏罚分明远远不够的，你必须强 有力地把你的指令执行下去。要做到这一点，就不能让你的员工总是把“老好人”这样 的词放在你的身上，你必须做一个够“狠”的人。高层如此，中层也是如此。 管 理说简单一点，就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以 便更有效率地做事。但人都有惰性，好吃懒做，吃软怕硬等等，这些都是大多 数人可能或多或少存在的现象。你要纠正他人的错误，你就要严厉地批评，甚 至处罚那些做错事的人， 这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。否则对 方可能就不会把自己的“错误”放在心上。 这是非常现实和显然的道理。但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少，多数人愿意 充做好人。这就是我们管理上面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。 中层不坏，累死三军 中层干部承上启下，如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病，甚至会滋生成为企业管理 中的“毒瘤”，其造成的危害是很难消除的。 有这样一个企业，每次检查都会有一大堆的问题，而且存在问题的类型大多相似，诸如 记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题，什么时候查什么时候有。 有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证，发现许多数年前就指出来的 “不符合”， 尽管已经整改完毕， 但类似的“不符合”依然存在。 当时这个咨询师用“割 韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬，又一茬。 尽管企业老板也非常头痛，大会讲小会讲，要大胆管理、严格考核，要分析原因、抓住 根源，等等，但却没有明显的效果，一切依然如故。 是什么原因造成了这样的结果呢？我认为主要的原因只有一个，就是管理层，那些担任 管理要职的中层干部不愿做坏人，尽管查出的问题有明确的处罚规定，但仅有很少的问 题列入了处罚，多数问题只是在会上说一说，喊一喊就认为已经尽责了。 现实的问题是，当一个人犯了错，十有八九会受到处罚时，他就会避免犯错误；当一个 人犯了错，十有八九不会受到处罚时，他就有可能会抱着侥幸的心理去试错。当员工有 这样的心理时，糟糕的局面就出现了。 是非分明却不能旗帜鲜明，这样的企业状况我是真实地感受过的，明明员工的要求是过 分的，是完全自私的想法，但管理层依然会做出迁就、退让，最多是好言相劝；明明是 员工违犯了制度，但员工依然会和管理层强词夺理，找各种理由为自己开脱。做员工的 既不敬畏“制度规定”，也不敬畏“领导干部”，这样的企业会管理好吗？ 好孩子是管出来的， 坏孩子是惯出来的。 你让一步， 他就会进一步， 你认为这是“爱”， 他却认为是理所当然，是自己应当拥有的权利，如果你不“爱”了，他就认为你这是在 为难他，不为他考虑。多少做父母的为自己的孩子所累？有的说起来让人心酸，而一切 的原因就在于父母自己。 这样的情况放在企业也是一样的，甚至会更甚。孩子心中会有父母，他可能会考虑到父 母的感受，但下属心中却不一定会有领导，他不会顾及上司中的面子，甚至会想方设法 与你做对，找你的麻烦。 高层不狠，中层不坏 中层不坏，累死三军。但中层坏不坏，还要看高层狠不狠。很多时候，不是中层不够坏， 而是高层不够狠。你是不是能够狠得下心来去逼迫中层去做坏人。 美国原国务卿科林·鲍威尔谈到自己选什么样的副手时说到，“我总是选那种比我狠、 比我恶的人。遇到事情，我扮好人、唱红脸，他做恶人、唱白脸。” 他在任 101 空降师第 2 旅旅长时，索尼·塔克是他的主任参谋，每次有人让他不开心的 时候， 他都会告诉他一声。 过不了多久， 就会从隔壁那边儿传来索尼·塔克的高声呵斥： “伙计，过来，你让我们上校不高兴了。他不高兴，我就难受；我一难受，你中饭就别 吃了。” 理查德·尼克松曾经这样解释自己办公厅主任霍尔德曼的工作，就是要保证其他人远离 总统的两间办公室，办公厅主任要替总统做总统不喜欢的事情：当面对质、批评指责、 纪律约束。 霍尔德曼要充当解雇职员和侮辱谩骂别人的角色――并且“假如有人真的想见总统的话， 就必须先来见他”。尼克松甚至毫不掩饰地说：“霍尔德曼承担的工作是白宫最为恶劣 的工作。”“霍尔德曼就是我的擦屁股男孩”。 科林·鲍威尔、理查德·尼克松都是受人尊敬的领导人，