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（产品管理）VC 创始人易 陷入产品CEO 困境 VC ：创始人易陷入产品CEO 困境 　　 北京时间 8 月 12 日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维 茨（Ben Horowitz ）发表文章称，创始人在管理自己创办的公司 时遭遇失败，通常情况下是由于他不想担任CEO ，或者陷入了产 品 CEO 困境。要解决这一问题，创始人必须分清楚产品开发过程 中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握参与和退出的程 度。 　　 本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德 森（Marc Andreessen ）共同创建的风险投资公司Andreessen Horowitz 目前已经跻身硅谷顶级VC 之列。此外，他还曾创办了 数据中心自动化软件提供商 Opsware （此前被称为Loudcloud ， 后被惠普收购），并出任 CEO 一职。在此之前，他还曾在网景公 司（Netscape ）多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的 董事会任职，其中包括 apriza 、Foursquare 、Jawbone 、Lytro 、 Magnet 、NationBuilder 、Okta 、Rap Genius 、SnapLogic 和 Tidemark 。 　　 以下是文章详细内容： 　　 一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们 遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业 CEO 取代时，就 会发邮件跟我诉说心中的困惑。他们会问我：本，到底是怎么回 事呢？为什么你会认为创始人就能够做得更好？你会不会在你 写的为何我们钟爱创业CEO 这篇文章中补充新的观点呢？ 　　 每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会 再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自 己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：　　 1 、创始人根本就不想担任CEO 。并不是所有的发明者都愿意管 理公司，如果你非常讨厌担任 CEO ，那么你失败的机率就非常高。 成为合格的 CEO 需要高超的管理技能，这种技能很难掌握，如果 创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿 意担任 CEO ，这并没有什么关系，但他必须尽早明白这一点，否 则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。　　 2 、董事会感到恐 慌。创始人不愿意担任 CEO ，因此当董事会看到他犯错后，就会 感到恐慌，并草率的决定更换 CEO 。这是一个悲剧，但在现实生 活中很常见。　　 3 、产品CEO 困境（Product CEO Paradox）。 许多人都会陷入产品 CEO 困境，下面的例子就很清楚的说明了这 一点。　　 我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公 司从一无所有发展至年营收超过10 亿美元。他非常看重产品部 门，亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达 到 500 人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大， 事情就开始变得糟糕了。　　 他从一位具有远见卓识、能够在 错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成 了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变化打击 了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司 重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和 计划。这种做法并没有让公司好转，反而让他遭遇了产品 CEO 困 境：唯一比产品 CEO 过度参与产品开发而导致公司受损的行为就 是产品 CEO 远离产品开发。　　 这种情况非常普遍。很多时候， 创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念， 他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过程中满 足所有的目标要求，进而使产品达到完美，并使其理念拥有了生 命力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中 的某个时间点，员工会开始抱怨CEO 对某些事过分关注了。有的 员工会认为，如果CEO 不再如此关注，他们反而能够做的更好。 此外，他们还认为 CEO 这么做将使其没有精力关注公司其他方面 的发展。　　 遇到这种情况，公司董事会和 CEO 导师就会建议 创始人相信自己的员工并充分授权。这个建议非常糟糕，它使产 品失去了焦点，变成了一只骆驼。事实最终会证明，这位 CEO 就 是该产品领域的唯一权威。这个建议让他从一位专注于产品的 CEO ，转型成为了一个非常糟糕的全能CEO 。最后，董事会会认 为要确保公司稳定向前发展，就必须更换 CEO 。　　 如何避免 这种局面的发生呢观察这些企业 CEO 所做的决策就能发现，他们 都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的