领导与管理课件.pptx

第11章 领导与管理;第一节 领导概述;案例：领导者与企业精神; 第一节 领导概述;一、领导的定义; 基于这些要素,本书对领导作如下定义： “领导是个体在特定情境下，影响群体以实现共同目标的过程。”;二、领导者与管理者;问题思考;第二节领导理论;一、领导特质理论;(1)吉伯：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感。 (2)斯托格迪尔(Stogdill,1999) ：领导者的身体特征，社会背景特征，智慧才能特征，人格特征，工作特征??社交能力特征。 (3)鲍莫尔：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、承担风险、尊重他人、品德高尚。 ;(4)德鲁克(Drucker)：认为一个有效的领导者，在学习方面必须具备以下5个主要特征：善于利用时间；注重贡献．确定努力方向、善于发现和使用人才、分清主次、集中精力、有效决策。;(5) 我国俞文钊教授：在调查研究的基础上，确定了中国企业领导者9项能力指标：进取心、分析综合能力(条理性、逻辑性、概括力、判断力)、敏感性、专业能力、口头表达能力、相容性、自学能力、工作效率、决策能力。 ;现代特质理论： 领导者的特质是在实践中形成的，成功的领导者素质可以通过训练和培养得以提高。 现代特质理论失败的启发： （1）特质理论仅仅把领导行为看作是个人行为，忽视了群体行为的互动作用，这种孤立的视角严重的限制了他们的研究视野，也导致了研究结果无重复性可言。 ;（2）特质理论无法确定各种特质之间的相对权重，只是罗列出了人类若干优秀的智力、人格和体征因素。然而，如果这些优秀的因素在非领导个体中也出现时，特质理论就无法做出合理的解释了。 （3）特质理论无法说明领导者所具备的特质和行为之间的因果关系。这样，他们也就无从解释为什么历史上许多具备优秀特质的领导者，但却并不是成功领导者这个显而易见的悖论。 （4）特质理论也忽视了情境因素。这就是特们陷入了究竟是“时势造英雄”还是“英雄造时势”的哲学怪圈中，无力自圆其说了。;二、领导行为风格理论;（二）俄亥俄州立大学的领导行为风格研究： 他们提出了领导行为的9个维度： 1、主动 2、成员身份 3、代表 4、整合 5、组织 6、管辖 7、信息沟通 8、认可 9、生产 ; 体贴结构（员工取向） ;根据这两个维度，可得出领导行为的四分图：; 从四分图上可看出： 最佳领导型属高组织、高关心领导，这种类型的领导，工作绩效高而且对团体成员的关心程度也高，属理想型领导； 而低组织、低关心型领导，是最差的领导类型。这类领导工作做好，对团体的维系能力也很差，属淘汰型， 低组织、高关心型领导对团体关心程度及维系力强，但工作上属一般；高组织、低关心型领导一心抓工作，但对团体成员不太关心。 ; 俄亥俄洲立大学的研究有其独到之处： (1)他们认领导和团体互动的角度考察领导行为。抓住了领导行为的两个最根本的环节：抓工作和关心人，从而使这一学说很有说服力。 （2)这一学说在方法上较为严谨。他们采用的因素分析方法具有数学上的严密性、逻辑性和客观性，为领导行为研究开辟了一条新的途径。 然而这一学说只划分出领导的类型，而没有进一步提出怎样选拔和培养领导。;(三)PM理论和PM领导行为量表 PM理论是日本大坂大学心理学家三隅二不二于20世纪60年代初提出的领导风格理论。 PM理论认为，领导者在于执行两种能： 1、P功能(Performance)——工作绩效; 2、M功能(Maintenance)——团体维系。;M pM PM ;典型类型： P型领导：企业目标型； M型领导：团体维系型。 一般类型： PM (高组织高关心)， Pm (高组织低关心)， pM (低组织高关心)， pm (低组织低关心)， ;PM领导行为问卷;1、领导的行为评价(由各级领导的直接下级评价)含以下两方面： (1) 领导的工作绩效(P因素)。 (2) 领导与团体的关系(M因素)。; 2、本单位工作情境状况评价(由本单位参加调 查的全体人员共同评价) 含以下八个方面： (1) 工作激励 (2) 对待遇的满意程度