(新)小天鹅末日管理无末日(DOC).docxVIP

PAGE1 / NUMPAGES1 小天鹅末日管理无末日(DOC)被同行业称为大哥大的无锡小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达 42.2%，销量在全国边疆五年位居第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的排头兵却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的末日管理法来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。 今日的成功，并不意味着明日不会失败，国内的称雄并不意味着在国际上领先。我国经济要与世界经济接轨，企业就应像小天鹅公司那样有敢争天下先的远见和举措，才会永立不败之地。 市场给予勤奋者的回报是等价的：据最新统计，目前小天鹅全自动洗衣机的全国市场占有率达42.2%，全国销量边疆五年保持第一。企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍，被行家称之为大哥大。小天鹅首次实现税后利润突破1亿元，是国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。小天鹅靠什么飞得如此高远，成为全国洗衣机行业公认的排头兵？答案是十分新奇的：靠：末日管理法。 转变观念警惕自己打倒自己 这是小天鹅公司末日管理法的第一要素。 小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年步步高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司班子全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。 真正的好产品是消费者体会出来的，不是靠评比评出来的，这是小天鹅公司在全体员工中树立的新观念。他们认为，只有消费者买得放心，用得称心，才能真正赢得市场。广大消费者是企业的衣食父母。如果有一个不合格产品流向市场，那就可能成为毁坏企业声誉的重型炸弹，兴许就是企业末日的开端。为强化这一末日意识，小天鹅公司已有20%的职工在市场一线上，有60%的职工轮流上过国内市场，8%的职工进过国际市场，100%的干部上过市场。这样，员工们目睹了市场的激烈竞争，聆听了消费者的呼声，领略了中国产品的地位，更重要的是扭转了计划经济下，技术人员认为产品达标就是质量合格，生产工人认为检验过关就是工作完成，销售人员认为资金回笼就是形势大好的简单想法。瞄准世界靠高质量高水平取胜 这是小天鹅公司末日管理法的第二要素。 产品好销的时候，切忌萝卜快了不洗泥，这是小天鹅人心中常念叨的警句。他们在强化质量管理方面实行动态预控： 一是质量上瞄准世界先进水平。 目前国际先进的洗衣机无故障运转质量水平是5000次，它是日本松下公司的内控标准。法国规定的洗衣机寿命是2500次，原苏联国标是1000次，我国国家标准是400次。小天鹅公司把目标瞄向了世界水准，达到了5000次！尽管如此，他们还不满意，还要从零开始，寻求技术上的更新突破。 二是厂内实行以质量为中心的效益工资，动真格，下狠心。 他们特别强调外协件进厂必须有检测部门的合格证书，并实行奖励和黄、红牌警告处罚制度。1993年以来，已有三家外协单位由于零部件质量不好被淘汰。不让一个坏件装上机，不让一台疵品溜出厂，这是公司上下的坚定信念。 三是严格首件检验制度。 当天进车间的第一批零件中的第一件，必须随机通过检验封样，只有确认合格后，该机零件才能使用。一次，他们在对夜班生产的圆弧形箱体进行首件检验时，发现尺寸不对，明显变形，于是这一批产品的600多只箱体被全部返回。 四是严格流转卡制度。 即在每条流水线上设立工序流转卡，每道工序完成后，由操作人员签名盖章。有了质量问题，三年之内都能查出责任人是谁。目前，公司产品装配合格率一直稳定在90%左右。 五是严格开箱检查制度。 由销售部代表用户，会同生产、技术、管理等有关部门的负责人，按一定比例，在已打包入库的成口机中随意抽检。只有100%的合格才准许出厂。1993年上半年，有两车皮洗衣机准备投放广州市场，抽检时发现有一台机排水管有轻微漏水现象，朱德坤总经理毅然决定全面返修。尽管结果只有两台出现类似情况，但全厂职工质量意识更加强了。 六是推行ISO-9000质量保证系列标准，提高质量控制水平，向国际通用标准靠拢。 热诚服务让消费者为产品质量打分 这是小天鹅公司末日管理法的第三要素。 优质产品是打开市场的前提，而优质服务则是开拓和占领市场的保证。如果服务工作搞不好，所有的努力将前功尽弃，企业末日也为期不远。这就是小天鹅人的观念。为此，他们对服务工作倾注了大量心血。公司成立了技术服务部，配备了微机，建立了用户档案，使用户反映的问题件