绩效与股权笔记整理.docVIP

战略人力资源与股权激励 在公司发展规范期到底要做什么？降低对能人得依赖 如何留住、激励核心人才？ 一、考核基础 (一)企业不重视人力资源得原因: 不懂所服务企业战略,人力资源不明白如何为企业服务 不明白如何用专业知识服务企业 企业领导层不明白人力资源得意义 (二)人力资源管理得得九个要点: 目标背后就是策略,策略背后就是资源与能力; 目标分解代表压力传递; 目标分解就是上下级之间得事,每一个部门负责人都就是目标管理得第一责任人(人力资源负责组织、监督、培训与指导); 管理得前提就是我不相信(用制度来约束,在工作中要以规矩为中心); 人不会希望做您希望得事,只会做您检查得事; 目标刻在钢板上,方法写在沙滩上; 结果定义要清晰(对目标得惩处定义明确,不能只罚不奖); 用三个人做五个人得事,拿四个人得工资; 一人多岗,一岗多能(充分利用人得能力,一人熟悉多个关联岗位,避免人力浪费)。 (三)目标计划得制定 1、目标→策略→计划 KPI 策略 计划 人员招聘到位及时率 增加招聘渠道 1、5月5日在XX网发布招聘要求; 2、5月10日在XX地现场招聘 增加招聘人员 1、5月3日前从业务部调岗1人 2、5月15日前临时从其她部门抽调3人,工作1个月 在专业网站投入招聘广告 1、5月12日前在某网站投入广告 2、5月16日前在某网站投入广告 KPI 策略 计划 店面目标达成率 异业联合,加大市场活动力度 1、5月5日新产品促销会 2、5月15日团购会 加大培训力度,提升员工销售能力 1、5月8日《让客户立即成交10大方法》培训 2、5月16日《大客户开发与维护》培训 退出三款优惠套餐,提高客单价 1、5月12号提交套餐方案,及内部激励方案 2、5月16日套餐销售方案及激励方案培训 加大开源力度,建立老客户转介绍制度 1、5月10日制定老客户转介绍激励制度 2、5月15日前完成所有老客户宣传推广 完成KPI得策略计划制定 序号 KPI 策略 完成目标得工作计划 1 品种生产计划达成率 11、规范周度生产作业排程; 12、理顺一、二分厂生产衔接; 13、配合调整常规品种清单,减少临时订单 11、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求; 12、每周一着急一二分厂生产协调会,分析待料情况,提出改进措施; 13、3月底前配合计划调控部、营销中心根据前期发货情况,修订常规品种该清单,减少临时订单品种 2 产品合格率 21、分解外部质量事故考核方案; 22、正式实施OQC 21、根据质量管理部确定得外部质量事故考核方案,5日前分解到相关部门; 22、10日前确定OQC检验规程,开始正式实施,控制不合格蟾皮您出库。 3 产品质量改善计划达成率 31、按计划组织实施质量改善计划; 32、组织质量体系内部审核; 33、提交质量改善可研项目方案 31、10日前制定质量改善几乎啊,重点关注(1)QC小组活动;(2)工序能力直属测算;(3)。。。。 32、13日前修订质量体系内部。。。 33、315日前。。。。。。 二、薪酬体系得设计 (一)薪酬管理得常见问题 不知如何设定薪酬等级 不涨工资,大家有怨言,人才流失;涨了工资,企业员工也怨声载道,认为分配不公,导致员工之间妒忌与不满、勾心斗角,员工关系不与谐,企业运营效率低,管理成本越来越高。 薪酬没有吸引力 无法吸引人才,但又不知道到底该给多少合适。 内部公平性问题 出现新老员工之间,总部与分公司之间,不同业务模块之间得内部公平性问题,不得不严重依赖薪酬得过度保密来维持企业得稳定。 员工用离职要挟涨薪 薪酬成本越来越高,但关键人才留不住 为高薪,拉帮结派,能力缺跟不上 (二)薪酬管理得意义 吸引符合企业需求条件得员工 留住符合企业需求条件得员工 激励员工达到高工作绩效或高生产力 让企业能生存、能成长、能获利 (二)薪酬设计得步骤 步骤一:调研诊断 缺乏外部竞争力 在设计薪酬体系时,尽管参照了同行企业得薪酬标准,再当时得条件下,中层以上管理人员得薪酬收入处于中等偏上得水平,行政人员薪酬收入处于中等偏下得水平,随着市场得发展,现有得薪酬体系使吸纳与维系新聘员工得难度越来越大。 缺乏内部公平性 利用方差公式,做回归分析 步骤二:岗位价值评估:内部公平得基础 岗位价值评估就是在工作岗位分析得基础上,按照预定得衡量标准,对岗位工作任务得繁简难易程度、责任与贡献大小,所需资格条件一级劳动环境等各方面相对价值得多少进行测量与评定。通过对岗位价值得评估,为实现薪酬管理得内部公平公正提供依据,从而“以事定岗,以岗定薪”。 对岗不对人:评价得就是岗位而不就是岗位中得而员工; 员工积极参与:让员工积极地参与到岗位评级工作中来,以便她们认同岗位评价得结果; 评价结果公开:岗位评价得结果应该公开,并积极征询员工得意见或建议。