跨部门协同无障碍1个分析的案例.ppt

大作业:销售部的愤怒  销售部的愤怒 案例 这几天G公司销售部经理陈晟很高兴,因为网谈了一笔大单子,经过几轮接触 双方已就价格、产品规格、供货、付款条件等关键问颋达成共识,就要签协议了。这 单做下来,销售部半年的任务基本就完成了, 按照惯例,单子要报备到公司。让陈辰没想到的是,单子报上去之后却出了问题。 这天,陈晨接到战略市场部金京经理的电话。金京说,战略市场部建议销售部把 这个单子移交给经销商华创公司来做。陈晨以为自己没听清楚,又让金京说了—迥。 金京说:公司现在的销售业缋其实有一半多是通过经销商完成的,而不是通过 直销完成的,因此调动经销商的积极性、建立长期稳定的经销伙伴关系是公司的战略 方向。这次这个单子对应的客户,华创公司前期也有接触,但销售部介入后,客户就 直接与我们厂家打交道了,把华创公司晾到了一边。所以战略市场部还是建议把单子 交还华创,销售部不直接参与。 什么?“陈辰火了,“凭什么让我们交出去?这个客户是我们跟的,为了这个 单子我们投入了多少心血你们知道吗?没有你们这么干的!让我们交出单子,没门! 放下金京的电话,陈晨仍感觉愤愤不平:这是什么事呀?眼看着半年的任务就要完成 了,却让把单子交出去。到嘴的肥肉不让吃,却让吐出来,唧有这样的道理? 2  销售部的愤怒 分析 快煮熟的鸭子要飞了,战略市场部简直是橫刀夺爰,陈晨不能不恼。屁股决定脑袋,这种 恼火其实完全是从销售部的角度思考问题所导致。那么还应该从哪个角度来思考呢?一方面 还应该从战略市场部的角度来思考:战略市场部为什么会提出这样的“无理”要求?另一方面 更应该从公司全局角度来思考。前而曾经说过,部门的目标不是单一的,而是多角度、多维度 这些角度和维度的总的指向,是公司总体利益最大化、长远利益最大化。所以行动之前要 思考,思考之前要定位,要让自己坐到合适的位上 案例中,战略市场部金京已经传递了相关意思。即公司末来方向是主要通过经销渠道来实 现销售,公司销售体系将由“经销加直销”的销售方式转向主要依经销。有渠道管理经验的 人都知道,经销商最怕的是与厂商竟争,怕自己培育发展的客户,被厂商攔过去,摘了果子。 所以,发展经销渠道时,建立经销商对厂商的信任非常关键。建立经销商信任晸有效的途径就 是通过事实让经销商看到,厂家不跟经销商抢客户,而是向经销商让客户。把这个大单转绐经 销商华创公司来做,即是向经销商传递这样的信号,显示出厂家的姿态。所以这样看,转给经 销商来做这个单子,远比销售部自己做意义要大。那么,销售部的前期努力是不是白费了呢? 当然不是。这笔单子能够签下来,销售部对公司贡献突出,公司一定会通过特定方式对销 售部给予表彰和奖励。不过,如何奖励、奖励多少,就是另外一个问题了。  销售部的愤怒 总结 当部门利益与公司利益发生冲突 时,应该怎么办?首先要调整自己的 站位,要站到全局的角度来看。陈晨 的愤怒,是因为其片面看问题,没有 大局观,只看到了部门目标,没有看 切记:部门目标不等于公司目标。  现在你就是G公司总经理: 1、如何劝说销售部经理陈晨接受单子移交给经销商 华创公司来做“的决定。设计沟通要点 2、战略市场部金京经理如何提高平级沟通能力。设计 沟通要点。 3、当部门利益与公司利益发生冲突时,应该怎么办?