项目组织管理学课件.pptx

项 目 管 理 学;第三章 项目组织管理;“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” —— [美]Harold Koontz ;1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。;2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。;3、项目组织的特征;1 项目组织管理概述;项目经理及其组织集成管理;项目经理及其组织集成管理;项目团队及其组织集成管理;;项目实施组织及其组织集成管理;1 项目组织管理概述;2 项目相关利益主体;2 项目相关利益主体;2 项目相关利益主体;3项目实施组织;3项目实施组织; 　职能式组织结构：根据工作任务的相似性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。 特点： ①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调； ;3项目实施组织;3项目实施组织;3项目实施组织;3项目实施组织;2、项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。; 优点： ①项目经理对项目全权负责； ②目标明确单一； ③沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通； ④成员全职——项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 ⑤决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快； ⑥结构严谨，权责明确，利于统一命令； ⑦能充分发挥团队精神；;缺点： ①资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； ② 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目； ③成员聘用时间长； ④对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才； ⑤项目结束后成员安排困难； 应用： 长期的、大型的、复杂的、重要的项目;3项目实施组织;3、矩阵式组织结构——在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。;①弱矩阵式组织 ;②强矩阵式组织 ;③平衡矩阵式组织 ;优点： ①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成； ②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才； ③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。 ④反应快速灵活。 ⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。 ⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。;缺点： ①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源 ②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易 ③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； ④违反统一命令原则 应用： 　适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。 ;;3项目实施组织;案例A:项目管理组织形式;案例B：项目管理组织形式;案例C:项目管理组织形式的讨论;4 项目团队;大雁的启示;4 项目团队;2008年开闭幕式张艺谋团队;建设高效团队;4 项目团队;4 项目团队;4 项目团队;4 项目团队;4 项目团队;4 项目团队;团队凝聚力;;如上图所示，当团队的目标、态度与组织目标一致性程度高时，一定能提高生产率，只是当凝聚力高时，生产率提升较大，当凝聚力较低时，生产率提升较小。 但当团队目标、态度与组织目标一致性程度低时，当凝聚力较低，会维持生产率；当凝聚力较高时，则会降低生产率。 项目团队的生产率与团队目标、项目目标和凝聚力之间的关系可用下面的公式表示：生产率=（团队目标∩项目目标）×凝聚力;罗宾斯（S.P.Robbins）等曾用上图表示凝聚力与生产率间的关系。有如下4种情形： （1）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致性程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率（1， ）； （2）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，则大大有利于提高生产率（2， ）； （3）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降，这种情况下可能发生南辕北辙的情况（3， ）； （4）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标一致程度很低，团队凝聚力也低，因而