中基层管理人员考核与聘任方案中层管理人员绩效考核表.docxVIP

第一章 绩效考核方案 一、考核目的 1、通过中层管理人员考核，鼓励中层管理人员改进工作作风、恪尽职守、开拓创新，提 高管理水平和工作质量，进而提升中层管理人员的整体素质和业务水平。 度经营目标、发展战略的实现。 3、通过考核做出客观评价，把握中层工作执行和发展潜力，确定中层人才开发的方针政 策及教育培训方向，合理配置人员。 4、为中层管理人员的升资、晋降职、聘任提供依据。 末根据公司下一年的发展战略、 经营目标及岗位说明书确定本人的年度核心目标 1~度考 核时由部门长和分管副总根据年度完成情况，确定目标绩效得分。 C、部门KPI年度平均值低于90%时或者公司的年度经营目标未完成时该项最高得分为 80 分。 、上级评价（30%） A 、年度工作总结 --- 年度总结表 a工作完成情况（核心目标除外）：关键工作、一般工作完成情况 b、 问题总结：工作中的不足与问题、相应的改进措施 c、 思考与建议：对部门管理/公司发展的思考与建议 d、 工作计划：下一年度工作计划 B、德、绩、能评价---德绩能评价表 、同级互评（40%）---同级互评表 全公司中层管理人员从德、绩、能方面客观公正进行互评。 、 下属评价 --- 下属评价表（条件成熟时实施）？ 下属代表 考核一次，人事部门根据本方案制定具体实施方案 ②、组织、监督各部门按具体方案进行考核 ③、每次半年考核的资料汇总，考核结果的存档 3、部门职责 、每半年度考核时，保证部门考核工作按人事部门制定的实施方案进行 、根据中层考核结果，进行绩效面谈。对干部工作进行监督和指导，在工作思路和 绩效改进方面提供帮助 五、反馈与结果运用 1、人事部门向各部门反馈考核结果，各部门公示（三个工作日） 月 日 、考核结果 项目 核心目标 部门长 /主管经理 同级互评 考核结果 考核结果 年终总结 德、绩、能评价 签名 部门长、主管经理： 人力资源管理中心： 中中层互评表。 第，期满考核、换届聘任。 四、任职条件 1、具有较强的开拓创新精神以及与任职岗位相适应的政策理论及业务知识水平和工作能 力。 以上工作经历，半年度考核为 A 及以上。 五、聘任程序 1、提名： 部门长（正副职）由分管副总根据岗位设置和岗位说明书确定人选 其他中层由部门长根据公司岗位设置和岗位说明书确定人选，报分管副总审批 ，以聘任后的第一次半年度考核为依据（若聘任日与半年度考核期限最后一天不足两个 月的，以聘任后的第度考核为依据）考核合格（ A 及以上）的转正，考核不合格的试用期延 长至下一个半年度考核，考核合格的转正，否则解聘。 对于第考核一次。 度考核连续两次 AA 的，其他为 A 的或半年度考核均为“ A+ ”以上的，聘任期满直接续 聘。 、考核优秀的（AA ）免费进行综合能力提升或本人要求的专项能力培训（外培） 3、惩罚：留职察看、降薪降职、解聘 、半年度考核为B的，任期内核心目标一直没有完成的留职察看 、任期内，半年度考核累计两个 B的，或出现重大工作失误的（需总经理确认）降薪 降职至解聘 七、其他说明 1、对现有中层管理人员根据年终考核和部门岗位设置从明年开始聘任。 2、劳动合同到期，个人或公司不愿意续签劳动合同的，聘任自动终止。 制度是以执行力为保障的。 制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的， 即有强制力保证其执行和实施， 否则制度的约束力将无从实现， 对人们的行为也将起不到任何的规范作用。 只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于 普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是 死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力 将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规 范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。 制度”是在通过其执行力对人们的行为起到 规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边 不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。无论是正式制度还是非正式制度都须有其执 行力，只不过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社 会舆论、意识形态等来保障的。在笔者看来，认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。