(sms)如何建立销售管理体系.docx

管理体系搭建思路 许许多多的企业在经过了创业期以后，已经完成了原始积累，不再为生存担忧，企业员工的数量和销售收入 规模快速增长，大多这样的快速成长型企业都面临着发展带来的烦恼，烦恼来源于管理层级、管理幅度、管 理机制、团队建设等要素的不匹配而产生的管理难题，尤其是从销售方面表现比较突出，对此，很多企业家 会感觉非常困惑。 对于大部分快速成长型企业而言，过去的辉煌和经验不一定能够形成对企业未来的支撑，有时反而可能 会成为阻力或障碍。由于发展迅速，企业内部的各项管理明显滞后，尤其是销售体系的管理，基本还处于创 业期比较粗放式的运营状态，团队积极性下降，缺乏市场销售经验，销售思路及模式不很清晰，大多企业销 售体系存在的主要问题一般可归纳为三个方面： 、销售缺乏规划、大多处于“被动销售”状态。 “做销售而不是做市场”的观念，导致对市场不是精耕细作，而是打猎式的跑马圈地，多处于盲目或是“救 火”状态。 没有有效规划市场，多处于“等、靠、要”的状态，无法准确预测市场开发进度，无法预测任务的完成情 况。 市场越大越是无从下手，区域市场的集中开发和滚动拓展思路。 、销售基础管理薄弱、运营效率偏低。 初步建立了现代企业制度，但大部分销售基础管理工作正处于完善和建设阶段，比如：职能发育、岗位 明晰、绩效考核、目标管理、进程安排规范、客户管理等。 部门之间、岗位之间的进程安排需要优化和规范，相关的要求和制度需要完善，整体运营的效率有很大 提升空间。 、销售团队建设没有形成梯队，由我向组织化运作的转变。 新老业务人员分层，老业务人员依托老客户资源，开拓新客户的激情缺乏;新业务人员一方面开发新客户 的技能不足，一方面缺乏组织的指导和协助。 客户集中在个别业务员身上而不是公司，导致公司市场风险很大。同时，对新业务人员的培训不系统， 再没有相关激励机制，无法真正形成团队作战，也不利于销售人才的梯队培养。 所以，以打造销售竞争力为手段，以市场突破为目标，全力推进销售体系基础管理建设与销售团队建设 势在必行! 销售体系基础管理建设围绕六大销售基础管理体系建设展开。 、组织保障体系：对销售体系的销售组织架构进行了重新设置(分为过渡期和完善期)，各岗位的定岗定 编，明晰了各岗位名称，清晰定义了各岗位的职责，各岗位的关键考核指标，各岗位的任职资格及要求等; 、目标管理体系：建立了基于月度绩效考核的月度计划与月度汇总报告制度，通过目标管理体系的建立， 能使管理者提前分配或准备所需要的资源，保障了目标的实现，加强了过程控制，及时纠正或改进，减少结 果不可控风险，加强了上下级间的沟通，改善了上下级之间的关系，为各个管理层评估各自的绩效提供了参 考。 2 、绩效考核体系：薪酬体系建设是管理更是艺术，尤其体现在快速成长型企业。薪酬设计是企业推动变 革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动企业整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才 会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多 劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、我能力、工作过程、工作成果等因 素，“大销售”概念的提出以及相关政策的设置，有利于十足整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业 务的拓展。 、财务预算体系：通过编制通洁公司及各事业部销售费用预算，达到了细化年度经营计划，保障各事业 部销售计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的追求;通过预算与绩效管理相结合，为公司与各事业 部设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各事业部各项工作推进符合公司总体目标及预算的 要求;通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。 、客户管理体系：建立了客户信息管理以及客户信息报备制度，客户信息档案是公司重要商业秘密，公 司有必要根据客户的具体情况进行负责人委派，同时设置客户开放的权限(比如对所有人开放或者仅对管理层 以上级别人员开放等)，要求相关人员及时与客户取得有效沟通，并将相关信息补充进客户档案。 、进程安排规范体系：梳理了销售体系的相关进程安排，加以规范，从单纯的业务进程安排升级为管理 进程安排是提升企业水平的重要一步。管理进程安排的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。进程 安排解决不了管理问题，但规范的进程安排是提升管理水平的有效工具，好的进程安排在于好的执行。 对快速成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，通过 对以上六大销售基础管理体系的建设可以达到以下四个方面的效果： 是通过销售体系组织架构的梳理及各岗位职责的描述，在公司经过了创业阶段的快速发展过程中，形 成组织与阶段性核心能力相匹配的能力保障，有利于短板能力的发育以及管理效率的提升