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（绩效考核)度考核案例 360度考核案例 360度考核案例 深圳某化工公司的人力资源经理李虹于最近的壹次绩效考核中，遇到了壹个大难题：市场部的壹名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，于360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果和往月相比，差别非常大。 “这壹投诉让HR处于非常尴尬的困境。”李虹说，“因为这名主管的确于过去二个月和部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确和同事给出的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分是否和上壹次的冲突必然关联？作为HR却无法查证。” 360度反馈的危机 360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势和发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少HR经理于执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也且不鲜见，“基于同事的反馈于绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于于掌握壹个同事的职业生存决定权时，大多数人均有着根深蒂固的矛盾心理。”李虹说，“即使壹些中层经理人员，于填写360度反馈方案时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬和晋升时尤其如此：他们且不愿意开罪同事。他们担心，消极的反馈会损害自己和这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。这经常使360度反馈陷入的困境。” GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“和其他很多由同事来驱动的事情壹样，这个系统（360度反馈）于GE执行壹段时间后也存于被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们均能够获得壹个好的考核等级。另壹方面，报复性的心理行为也可能使有条件的壹方抓准机会破坏另壹个同事的专业声望。最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是壹个考核者仍是被考核者。” 那么，于绩效评估中使用360度反馈工具仍合适吗？壹些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但壹些人则不同意这壹观点：于没有更好的之前，这是最合适的！ 尽管李虹于实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用360度作为考核工具壹直均非常热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式，360度考核对员工的绩效有壹个更为全面的了解。但我们不可能回避的是，企业于使用壹段时间后，均会碰到难题：首先，类似上述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了于配合使用这壹工具过程中投入其中的时间和金钱；其次，360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的学习和个人发展？第三，反馈过程见似非常不错，但于推动变化方面，360度反馈强调的惩罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的360度数据使员工于考核过程中是潜于的“惩罚”和“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。 有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用360度考核时犯了壹个非常重大的错误：追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这壹工具的效果、也没有人质疑“于绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而于使用360度反馈时，壹般企业均不会同意于反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是壹个莫大的心理障碍，更增加了反馈过程中的不确定性。 360反馈的几个关键原则 美国的二位资深HR研究专家Toegel和Conger曾针对上述问题，创造性地提出了二个不同版本的360度评估：壹个是专业发展的，另壹个是针对绩效评估的。专业发展的评估更多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。于绩效层面，过程和方法均和可测量的绩效产出如质量、数量和成本关联联。而且，评估者要简要说明关联的维度如高离职率、公司业绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会于未来对自己的绩效造成什么样的影响。 但这壹观点显然未能于国内企业的HR管理中得到重视。“壹般来说，多数HR经理推动的360度反馈，均是融合了专业发展和绩效评估二个因素的。”李虹说，“于我们的脑子里，已经形成了壹个思维定势：绩效考核的终极目的是发展，而发展是以现实的业绩表现为基础。”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是于现有的基础上做出改进。 深圳某美资企业HR经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底仍是和考核过程的壹些操作不当息息关联的。“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全更换壹个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘360度反馈的潜力更为可行。”她说，“我的经验是，以开阔的思维来做360度反馈，而不能死死停留于这个工具层面上，就工具使用而运用工具，壹定要跳出工具这个窠臼。”