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（绩效考核)度考核法≠度考核  360度考核法≠360度考核 罗众元 “360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出且加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。 可是于实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。原因何于？笔者通过长期的管理咨询实践发现，壹个深层的原因是犯了形而上学的错误——360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。 于360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图壹： 考核主体 优点 缺点 上司 具有目标导向明确、了解业务内容、受考核者个人主观影响明显等特点 同事 彼此间壹起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增强小组协调团结性 有时候个别人会故意贬低被考核者。 本人 通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处，能够提高员工的自我管理意识 壹般人对自己的考核结果均高于其他人 下属 能够使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息 有个别人故意贬低被考核者的现象 客户 能够获得来自组织外部的信息从而保证较为公正的考核结果 于实际运用时往往不太容易获得客户的支持 图壹：不同考核者的特点 360度考核法的优缺点 360度考核法的优点于于： （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，能够避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 （2）壹个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 （3）能够反映出不同考核者对于同壹被考核者不同的见法。 （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于和薪金密切关联的业绩指标）。 （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法实际上是员工参和管理的方式，于壹定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 360度的不足于于： （1）考核成本高。当壹个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 （2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评和建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 （3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360度考核法于国内应用的难点 随着网络信息技术于管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法于西方国家许多企业得到了广泛的应用，且且其具体形式也不断推陈出新。可是我国许多企业目前且不具备实施360度考核法的外部条件： 壹是网络信息技术于管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业仍没有形成能够支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本； 二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督和批评。 这俩方面的因素大大制约了360度考核法于我国的应用和推广，而这俩方面的建设和转变过程均不是短期内能完成的。 于国内实际运用时的注意事项 （1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。壹般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。 （2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件能够缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。 （3）合理界定考核者和被考核者。且非所有人均必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让和被考核者无任何业务往来的不关联者成为考核者。 （4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不壹样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而壹般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素于于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。 （5）选用合适的考核方法。壹般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不壹样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。 （6）制定合适的考核周期。不同考核