采购与仓储管理综合案例.pptx

综合案例; 大润发本是一家台湾大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰纺织集团总裁尹衍梁所创设，原名叫大润发流通事业股份有限公司。 润泰集团原来是一家纺织企业，但到了1990年代，台湾纺织业日落西山。此时，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，例如转向投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）。 1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇开业。随后上海、济南大润发也陆续建立，大润发计划在中国大陆的华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。 ; 大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店的时候，时任大润发中国区负责人黄明端在走访了各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。 通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像“高高在上”的仓储货架让人举目，令人生畏了。 ; 改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。从十几年前的门外汉一举成为了业内的专业人士。大润发董事长兼执行长黄明端在2010年中国连锁经营会议上谈到了大润发经营之道，当被问及如何看待沃尔玛、家乐福等这类世界级的对手，黄说：“沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点，要因地制宜改制度或者回应消费者需求，就像恐龙翻身一样慢。美国沃尔玛的采购中心设在大陆，相较其在美国的对手，沃尔玛在采购、物流、资讯系统上优势较能发挥。但在中国市场包括我们在内的竞争对手，在大陆现采现销，我们在这些方面的效率不太会输。相反，可能还有更多的市场机会。” ; 有人说大润发越来越像中国的沃尔玛了，但是大润发在中国市场的运作效率已经完全超过了沃尔玛。 为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并每年与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最优的货源；苹果则是把山东烟台的果园包下来；至于??名的砀山梨，则是包下安徽整座山；猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费400吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。 ; 大润发董事长黄明端说，这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，要“低进低出”、绝非“低进高出”。那么，大润发是怎么做到从源头抓起的呢？例如，一般的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商的实力等表层的东西；而大润发仅仅采购瓜子就会是一个团队，他们可以知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的那些瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售的奇迹。; 大润发成功的另一个关键，还在于打造了一条与供应商利益休戚相关的供应链。当其他超市企业拼命压低供应商价格、甚至敲诈供应商的时候，大润发则反其道而行之，不压榨供应商反而和供应商共同发展建设供应链。 究其原因，在于大润发在中国大陆也是从小到大成长起来的，所以对小企业的发展困难，诸如资金紧张、供应链不完善、竞争中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大润发从来不会以行业大鳄的姿态面对供应商，而是与供应商保持了一种和谐、平等的战略合作伙伴关系。比如，为了吸引供应商，大润发会在特别的时间点——如春节前，选择节前结款，而同业者一般都是节后给款。在大润发体系内，零售领域的价格对于渠道商而言也是公开透明的。;第七章 仓储管理概述;第一节 仓储与仓库;第一节 仓储与仓库;第一节 仓储与仓库;第一节 仓储概述;第一节 仓储概述;第一节 仓储与仓库;第一节 仓储与仓库;第一节 仓储与仓库;第一节 仓储与仓库;第二节 仓储管理的任务和原则;第二节 仓储管理的任务和原则;第二节 仓储管理的任务和原则;第三节 仓储管理的内容;第三节 仓储管理的内容;（一）仓储区域的平面划分;第三节 仓储管理的内容;第三节 仓储管理的内容;整齐的货垛;（二）货物堆跺的基本方法;（二）货物堆跺的基本方法;（二）货物堆跺的基本方法;（二）货物堆跺的基本方法;（二）货物堆跺的基本方法;（二）货物堆跺的基本方法;（二）货物堆跺的基本方法;（二）货物堆跺的基本方法;第三节 仓储管理的内容;（1）平台垛是：先在底层以同一个方向平铺摆放一层货物，然后垂直继续向上堆积，每层货物的件数、方向相同，垛顶呈平面，垛形呈长方体。 ;（2）起脊垛：先按平台垛的方法码垛到一定的高度，以卡缝的方式从两边逐步向中间收小，将顶部收尖成屋脊形。