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一位留美20多年后回到中国创业的女性，以她的理想推动一家迄今成立不过5年的公司 成为CRO （Contract Research Organization，医药研发外包）领域屈指可数的领先企业， 并且成为“中国高科技、高成长50强”之一. 在创办桑迪亚医药技术（上海）有限公司（下称桑迪亚）之前，王晓川在美国学习生活 了20多年，回国前是美国加利福尼亚州圣地亚哥某生物医药公司的药物化学主任，但在她 心里，依然保留着20世纪80年代初赴美留学时的热情：愿意为祖国的富强贡献个人的一切。 正是这种热情，催促她在5年前回到中国，并在上海张江创办了桑迪亚。她的创业伙伴， 桑迪亚COO唐明说，“王晓川是一个很天真烂漫、理想主义的人，她追求一些理想的东西。” 两个半人的创业 王晓川的家庭出过一些风云人物，她的几个姑父都毕业于黄埔军校，其中一位还担任过 蒋介石的侍卫长。“文革”结束后，王晓川考入吉林大学，师从中国量子化学之父唐敖庆。1 984年，王晓川获得联合国教科文组织的资助，考入芝加哥大学攻读博士。毕业之后，王晓 川一直在制药行业工作，既主持过新药研发的全部过程，也从事过相关的商业推广工作。 王晓川在美国20多年的职业生涯，正好赶上了制药行业研发外包的蓬勃兴起。到目前 全球新药研发外包服务市场已经成为一个正在逐渐膨胀的蛋糕，市场总值约为163亿美元， 年平均增速为14％，预计2010年将达到360亿美元。 2000年王晓川代表她工作的那家美国公司到中国寻求能为它提供CRO研发外包的企 业，跑遍了北京、上海等地，居然没找到一家合格的单位。因此王晓川萌发了一个念头：存 在这么大的市场，中国又有丰富的研发资源，应该回国创办一家具有国际竞争力的CRO企 业。 2003年初，王晓川接受了国内一家CRO企业的邀请，担任负责研发的副总裁。但是回 国之后的工作经历，让王晓川意识到，创业更适合自己回报祖国的愿望。 国内的CRO企业绝大部分面向简单化学合成药物市场，这一市场的特点是劳动力密集、 进入门槛低、知识产权敏感度低、附加值低。在这一市场上，不仅新的以价格为杀手锏的竞 争对手不断涌现，而且印度 CRO 公司在这方面具有领先中国10年的优势。但是，在以新 药先导体的筛选及其后续工作为主的高端 CRO 市场中，印度公司的竞争力不强，不构成 对中国公司的优势。 这是一个机会。2003年冬天，王晓川决定辞掉现有的职务，开始自己的创业历程。这 时候她已经58岁，家庭富足，丈夫是从事物理研究的教授，退休在家，而儿子是某大型投 行亚太区的负责人，创业已经与物质利益完全无关。 “我想创办一家按照自己理念运营的公司，一家属于中国的世界知名的公司。”王晓川告 诉多年的挚友唐明，唐明后来成为王晓川创业的伙伴之一。 2004年夏天，拿着从亲朋好友那里筹集到的1000万元天使投资基金，王晓川在上海张 江高科技园区的一幢办公楼内开始了自己的创业过程。 “创业最初，我们的团队就两个半人。”唐明说，两个全职的是指王晓川及其助手，半个 人则是唐明自己。唐明曾任福特公司高管，当时正在经营一家汽车行业的管理咨询公司， 认为自己是医药行业的外行，但当王晓川找到唐明的时候，唐明答应至少用一半的时间帮助 王晓川建立桑迪亚。 约法三章 “我们是给自己断了后路的。”王晓川回忆当初组建公司的情景时说。 进入高端细分市场，意味着公司无法通过简单的成本-价格战略来获取市场，而只能吸 纳高端人才、走技术路线。但是这样的企业战略，对于一个公司的内部治理能力和技术水平 有很高的要求。 王晓川选择的是让经历、理念和她相近的人进入创业团队，“经历和我相似，理念相近， 更容易沟通，在很多问题上会有一致的看法。”具体说来，就是要有15年以上的海外工作经 验，10年以上的企业管理经验。此外，她选择的人往往是复合型人才，可以身兼多职。目 的是尽可能减少管理层级，尤其是行政部门的职位，以避免官僚化倾向。 在员工招聘上，为了和其他国内公司拉开差距，承接高端 CRO 项目，桑迪亚坚持建 立一支高水平的员工队伍，其中博士和硕士的比例超过66％；有海外工作经验的员工比例 超过10％. 领导这样一个高学历团队，更多需要的是领导力而不是硬性命令。因此，王晓川在公司 里提倡的是一种中西合璧的“家”文化。既有西方严谨的商业精神，也有东方式的关怀：温馨、 亲切、开放，没有上下尊卑森严的等级之分。“一个好的公司，应该一开始就种下好的基因。” 对于公司招募过来的骨干员工，王晓川和唐明有一个