041_ 童百慧七艺馆商业计划书(ppt55).PPTVIP

我们的利润构成…… 商业模型 成本与费用 收入 净经营现金流 成本与费用构成 雇员工资 建筑费用 部分设施费用 人员培训 公关费用 管理费用 特别活动费用 收入构成 门票收入 项目、活动收入 特别活动（培训、儿童节日等）收入 馆内特殊项目收入 商品销售收入 代销产品的销售提成 自行开发产品的特许销售收入 厂商冠名赞助收入 其他衍生业务收入 * 最新文档合集 我们的业务阶段规划…… 确立公司资本结构 聘请国内外知名CEO、管理咨询机构组建良好的管理团队 国内外专家联合完成一期人员培训 2002年底建成苏州工业园区内500平米中型DDS 2003年建成苏州市2000平米大型DDS 2003年在苏州市周围县市建成若干个中型DDS 完善DDS模式在中国的探索 完成DDS模式在长江三角洲一带的连锁复制 整合妇幼服务体系，在DDS平台上嫁接更多的婴幼儿服务机构，进一步扩充业务内容 吸引更多的强势婴幼儿品牌厂商赞助加盟 开发新项目和新产品 进一步开拓国际合作空间，把DDS发展为国际婴幼儿活动的中国基地 探索衍生业务，初步建立自行研发产品的特许销售模式 以长江三角洲为一个大”点“，向珠江三角洲、以北京为中心的华北地区、以武汉、长沙为中心的华中地区进行全国范围的连锁复制 将目标客户从0-7岁婴幼儿及其相关者延伸到7-15岁儿童及其相关者 完成自行研发产品的特许销售模式 向其他衍生业务扩展 启动 2002-2003年 完善 2004年—2005年 扩展 2005年以后… 商业模型与公司战略 * 最新文档合集 触点：大型七艺馆 在苏州及与苏州同等规模的城市内、在北京、上海等特大城市城区内建立大型童百慧七艺馆，馆内除了广博的服务项目外，还经常举行各种特别活动，如童话节、图书节、卡通画比赛等，并保证每天都有专家亲临现场咨询、指导。大型七艺馆除了作为会员家庭、会员团体的常规娱乐、教育、咨询、消费基地，还将作为重要的旅游景点，吸引游客和非会员家庭的不定期光顾。另外，大型馆的某些项目将在周边地区的中小型馆巡回展示，各大型馆之间也常进行项目的交换展示。 收入构成： 门票收入 项目收入 特别活动收入 商业收入 商业模型 * 最新文档合集 触点：中型七艺馆 在发达城市的一些高收入、密集人口的城区内、在发达城市周边的高收入县市内建立中型七艺馆，馆内除了多个项目外，也举办一些特别活动，并保证每周有2~3天专家亲临现场咨询、指导。中型馆作为童百慧系统的触点，向上深入到高档社区内，成为其日常生活、消费的一部分；向下延伸到具有一定消费能力和文化素养的农村地区，让农民的孩子也有同等的机会开发多种智力，与城市孩子站在同一起跑线上。 收入构成： 门票收入 项目收入 特别活动收入 商业收入 商业模型 * 最新文档合集 触点：小型七艺馆 在发达城市的社区内，在发达地区的乡镇内建立小型七艺馆，提供多种项目，以多种智力的日常开发为主，较少举办大型特别活动，每周有一天专家亲临现场指导。主要客户为社区和乡镇内的常住家庭，收费标准较低，成为孩子日常游戏、智力开发、家庭日常休闲、购物消费的重要场所。与大型馆、中型馆建立互动关系，从大中型馆接受项目、专家支持，同时将有更多服务需求的社区客户介绍到大中型馆。 收入构成： 门票收入 项目收入 商业收入 商业模型与公司战略 * 最新文档合集 公司股权及组织机构 组织结构 中国妇婴保健中心 邦伯利生物技术公司 战略投资人 七艺集团 早期教育研究中心 妇婴保健研究中心 七艺馆 七艺馆 七艺馆 地方合作伙伴 地方合作伙伴 * 最新文档合集 管理团队 李竹先生 管理团队 * 最新文档合集 竞争与合作 严格地说，我们是目前中国市场上唯一一个以儿童为中心，以多元化智力的早期开发为核心，提供无所不包服务的开放式平台。我们没有直接的竞争对手。所有面向儿童的盈利性、非盈利性机构、企业，包括已经有的和未来将会出现的亲子园类早期教育机构，都是本公司的合作对象。 亲子园可以视为我们的潜在竞争对手： 红黄蓝亲子园：99年成立，由中国老教授协会、北京万花筒蒙台梭利心智研究所等民间教育团体和民间企业合作创建，目前已在北京地区建立5家直营店，在全国共有7家直营店，20多家连锁加盟店，接受过和正在接受培训的儿童接近5万人。该机构以多元智力理论为指导，面向0-6岁儿童及家长办班，由经过培训的老师指导家长与孩子交流，开启多元智力，专家团队主要由老教授协会学前教育研究所的部分会员、医院医师、幼儿园园长组成，员工通过社会招聘再加以培训组成，该公司作为国内第一家打出多元智力理论的早期教育机构，拥有一定的品牌优势，但由于是纯民营机构，缺乏政府资源支持，在专家聚合上主要采取民间聘请兼职顾问方式，网络的扩张也主要依靠连锁加盟方式，不利于质量的控制。此外，由于缺乏以往的资源积累，在扩张过程中面临合格师资