项目的过程管理.pptx

第二章 项目的过程管理;2.11 项目的招投标;案例;2.12 项目计划的编制过程;项目的计划 确定任务 估计工时 分配职责 评估风险 一、计划综述 1 计划的顺序 (1) 阐明项目的范围和目标 (2) 确定现实计划所需要的相关要素 (3) 确定生产这些要素所需要开展的任务 (4) 完成这些任务所需要的工期和资源 (5) 明确任务之间的依赖关系 (6) 分配任务职责 (7)通过评估风险、设置阶段性考评标志，来改进计划 ;2 计划的失败 小心成为经理的墙纸 二、制定计划 1 分析DBS 的WBS (结构与工作) 2 工作次序 三、从工作分解结构到行动计划 1 确定任何无关的任务 2 确定需要的资源 3 决定需要的时间 4 确定依赖关系 时间与依赖关系(1)开始 –开始 (2)结束-结束 (3) 交错的开始 ;四、估算项目中的时间 1 实耗时间 2 估算时间技巧 五、优先顺序图解 解读优先顺序图解 六、 决定关键路径 七、计算“浮动时间” 八、风险 1 风险的类型 影响时间、成本、质量三个方面的风险。 风险来源(1)人员方面(2)技术方面(3)行政方面 (4)财务方面(5)契约/法律(6)物质方面(7)环境方面 2 评估风险 (1)风险发生的可能性有多大 (2)如果发生，风险的可能性有多大 ;;2.13 项目的执行与控制;项目的执行（实施） 管理你的团队 尽可能地委派 经常考评进展 让它发生 一、 独立工作 1 设定每天的项目目标 2 安排时间 3 预见障碍 4 指定一个良心代表者 二、管理项目团队 1 平衡技巧 2 项目中的领导任务 ;用积木开发团队马修·齐默尔曼，武器研究、开发和工程中心;;百吉饼洞斯坦利·法卡斯，NASA;;阶段;三、任务委派 1 尽早委派 2 任务委派会议 (1)向其简要介绍情况 (2)征询反馈意见 3 委派的好处 (1)对组织 可以最大限度地利用资源 促进专业知识技能的最广泛传播 培养最高水平的协同工作 激发高昂的士气 (2)对项目管理者(委派者) 获得时间对项目进行整体把握 确保最高质量的结果 通过同时开展工作以更快地完成项目 (3)对项目团队成员 (被委派者) 获得更多的机会来学习或实践新的技能;可以为企业的事业做更重要的贡献 接受新的挑战 4 委派的障碍 许多项目管理都者坦率地承认他们并???有象应当的那样尽量多地进行委派。这通常是因为他们对委派持一种消极的态度，或者仅仅是因为不知道如何及何时进行委派。 如果你觉得难以进行委派，那么你可能会过多地承担任务。而同时团队成员会由于感到不被信任以承担更多责任而变得不满。 因此，认识到是什么妨碍了你，非常重要。下面就分析一下： (1)担心 失去控制 上下级关系颠倒 失败 被能干的下属所掩盖 (2)内疚 没有尽快地委派人 委派不愉快的任务 ;(3)过分热情 我偿有时执着于本应委派出去的任务，是因为我们喜欢它 (4)不安全 人们常常由于担心自己位子受到威胁而拒绝进行委派，因为他们害怕这样做会让自己变得可有可无 (5)无能 错误地认为没有人可以进行委派，无能是自始至终的心理状态 (6)缺乏果断 缺乏经验的管理者有时会错过需要果断决定的委派机会 5 商定并坚持考评瓣日期 考评框架： 与进展保持同步；如果有必要，改变进展的方向 收集最佳新构思 给予奖励与表扬 设计“缓冲时间” 6 分派可获得实际结果的工作5 商定并坚持考评瓣日期 ;7 不要紧盯不放 8 当任务完成时 不要吹毛求疵，只要完成目标就可 给出反馈意见应当是具体而明确的 公开进行赞扬；私下进行批评 9 方式 要选择最恰当的方式 (1)照我说的去做 当你需要即刻行动或解释必须遵守的固定程序之时 (2)证求我的许可 作为委派者你保留了控制的权利，但希望被委派者能提出自己的想法 (3)证询我的建议 你把控制权赋予被委派者，但是对他提议要做的事情保持着极大的兴趣 (4)告诉我你做了什么 你对被委派者有足够的信心，并允许他事后向你汇报 (5)你来干吧 委派者最终目标是准备让被委派者取而代之。优秀管理者应当认识到这 ;四、项目中的沟通交流 1 积极地倾听 开放性问题：有各种答案的问题。如： (1) 对这个项目你有什么意见？ (2) 为什么你想将项目的这部分外包出去呢？ (3)在项目最后阶段你和你的团队如何保持联系？ (4)你如何看待下面三个月你的任务的优先顺序？ (5)你预计什么时候能完成这项任务？ 2 采用合适的媒介传达消息 这个消息有多难理解？ 消息中包含消极意思吗？ 3 我们应当如何交流？ 研究表明：我们交流活动的60%是通过身体语言进行的 约30%是来自我们说话的语调