新版公司治理结构.pptx

;基本内容;股东与公司：所有权与公司价值;债权人;股东与公司：所有权与公司价值;股东与公司治理;股东的角色与定位;;股东会;股东的权利;股东的义务;公司股东的选择问题;有统一的价值观，对项目的发展前景高度认可； 有过企业管理的某方面的经验； 有与企业发展所需资本相当的投资能力； 有与企业发展所需的外部资源可用； 公司初创股东的知识和经验结构最好能互补； 是否接受“可以做股东，但不一定做董事的游戏规则；;公司发展阶段的股东选择问题;管理人;CEO的职责;全美公司董事联合会（NACD）蓝带委员会关于CEO职位说明;CEO的核心职责;CEO与董事会相关的职责;与管理层相关的CEO职责;CEO的选聘;2、学历要求：;3、知识结构要求：;我的看法： CEO必须具有战略眼光和极强的商业直觉？ 制定公司战略的能力？ 如何理解企业制度？ 如何理解杰出CEO的人格魅力？ 如何理解团队及如何组建高效率的团队？ 技术与市场谁最重要？ 沟通协调能力如何？ 是否能在最短的时间清晰地表达自己观点的能力？;CEO的选聘方式;CEO的选聘方式（续）;选聘方式所受的约束条件;选聘方式所受的约束条件（续）;不同地区内部选拔和外部招聘的CEO业绩比较;中国企业CEO的产生方式;我的观点;对CEO的考核;对CEO的考核工具;杜邦分析法;杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。  从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。主要表现在：  对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。  财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。  在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题 ;对CEO非财务指标的考核主要有;CEO的“创新”能力;CEO的“创新”职责;CEO应该对“创新”有正确理解;德鲁克关于“创新”的理解;IBM将创新细化为六个方向： 产品创新； 服务创新； 业务流程创新； 商业模式创新； 管理与文化创新； 政策与社会创新（如何理解？）;中国百位企业家创新态度调查报告;经济利润，又称经济增加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国斯特思·斯图尔特财务管理咨询公司提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。 经济利润=（投资资本收益率—加权平均资金成本率）×投资资本总额＝息前税后利润－全部资本费用。 其中： （1）投资资本总额等于所有者权益与有息长期负债之和的平均数； （2）投资资本收益率等于企业息前税后利润除以投资资本总额后的比率。 ;　会计利润和经济利润虽都是业绩评价指标,既存在明显的区别,又在作用、方法和数量上仍存在一定的联系。会计利润是事后利润。经济利润是一种事前预测,考虑了股权投资的机会成本,消除了传统会计核算无偿耗用股东资本的弊端,更能全面地反映经营业绩,揭示利润产生轨迹,可以引导企业转变经营思想更新经营管理理念,在相关性、真实性、有用性上优于会计利润。 ;例如：某集团公司下属全资子公司南方石油局和北方石油局，经营范围 基本相同，2009年有关数据如下（单位：万元） ???????? ;;绩效评估最新趋势：平衡计分卡（BSC）;以平衡计分卡作为行动的战略框架;如何理解平衡计分卡的“平衡”;愿景 与 战略;泰康人寿运用平衡计分卡的实践;;ＣＥＯ的继任计划——重要性;ＣＥＯ的继任计划——主要内容;ＣＥＯ的继任计划——时间表;中国家族企业ＣＥＯ继任问题;家族企业继任模式;“子承父业”：家族企业的首选继任模式;;中国家族企业的发展阶段;中国家族企业的继任路径;家族企业的继任管理创新;管理人激励;人力资本理论（人力资本与其他其他物质资本一样都是不可或缺的生产要素，人力资本具有志“专有性”） 对管理人监督约束的有限性：监督只能解决一部分问题，但不能解决所有问题。 应把激励看作是一种竞争手段：吸引和保留公司高级管理人才。 激励高管人