销售组织与团队课件.pptx

第四章 销售组织与团队;目录;本章学习目标：;;案例分析：某化工公司销售部面临的难题; 谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复： 储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。” 　　 生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去。” 　　 供应部：“没有足够的资金，找财务部。” 　　 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。” 　　 技术部：“可以为客户提供技术支持。” 　　 质管部：“质量控制太严，更无法交货。” 　　 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？;第一节 销售组织的基本原理;;;2、四个重要概念;劳动分工（division of labor） “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。 （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）;分工不是单向的，有分必有合，分与合是一对矛盾。 ;分工 ;协调 ;授权 ;团队 ;二、影响销售组织设置的因素;三、建立销售组织的步骤 ;四、销售组织中常见的问题;由划船的故事说开去; 于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下:四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。 M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤???员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。 ;分析;如果从经济学的角度来分析以上问题，就可以得出相应的结论： 任何组织从本质上讲都是经济组织，而要保持一个经济组织的存在并使其正常运转就必须支付成本，这就是组织成本，组织成本的大小在一定程度上决定了组织价值的大小，因为，组织价值等于组织收益与组织成本之差； 而对于一个经济组织来说，其组织成本的大小取决于其内部的结构与机制。此观点分析J队和M队的比赛结果，可以很容易得出结论，M队之所以输给J队，最主要的原因是M队的组织成本远大于J队，J队的组织价值也就远大于M队。 ;第二节 销售组织的类型;一、区域结构型组织;常见的销售组织结构——地域型销售组织; 优点：; 缺点 ;29;二、职能结构型组织;职能型销售组织;建立职能销售组织的条件 ;职能型结构的特点;按销售活动的功能类型划分的职能型销售组织结构;注意事项 ;适合企业类型;三、产品结构型组织;产品型销售组织;建立产品销售组织的条件;优点 ;缺点 ;产品结构型销售组织的运用关键 ;适用企业类型 ;四、顾客（市场）结构型组织;客户型销售组织;组建条件;优点 ;缺点 ;注意事项;适用企业类型 ;;五、销售组织的新发展;;【案例】 ;;讨论：在下面各公司中，你认为销售组织内部应采用哪种专业化形式？;;;第三节 销售组织的改进;二、销售组织的改进;（一）销售组织改善的原则 ;（二）销售组织改善的步骤 ;销售经理的三大任务;团队 即是一种为了实现某种共同目标而由相互协作的个体组成的工作群体。;团队的发展阶段;形成期（Forming）;磨合期（Storming）;规范期（Norming）;表现期（Performing）;案例分析：小张的辞职;做教练式经理;教练犹如 ——;一、销售团队的构成要素 ;二、销售团队领导的选择 ;三、售团队的目标管理 ;1、执行销售团队目标管理的步骤 ;2、建立销售团队共同目标观念的要点 ;;水不撩不知深浅，人不拼怎知输赢。。五月-20五月-20Friday, May 01, 2020 坚持下去，成功就在下一个街角处等着你。。00:55:4700:55:4700:555/1/2020 12:55:47 AM 人，一简单就快乐，但快乐的人寥寥无几；一复杂就痛苦，可痛苦的人却熙熙攘攘。。五月-2000:55:4700:55May-20