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复地地产集团董事会办公室年度工作计划书 谨代表个人观点，从部分企业现状（据我了解情况），跳出自 己岗位职位情况分析，从务实角度首先讨论专业型房地产集团管控模 式，然后提出董事会企业办公室 2007 年工作计划，供参考! 认清企业所处的状况，我公司从 2007 年步入一个快速成长 的决战之年，主要体现在开发规模成倍增大，公司从单项目管理将彻 底改变为多项目管理，公司的管理将真正转变为集团化管理。而管理 中矛盾问题也将增多，企业风险加大，在新形势下，董事会企业管理 办公室的核心工作任务： 　　 1、建立起专业性房地产集团管控模式。 　　需要界定各个母子公司之 间模糊的权责界面，将管理权集中 于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为 业务需要下放的管理权，总部和区域公司的分工不可能在所有业务环 节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一 般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售 环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批 权限。 　　2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。 　　一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样人 员的工作才会有一持续性，工作才会有效率。形成相对稳定的制度，将 各个子公司、各大中心模糊的权责界面，划分责任，明确责任人。 　　3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思想上和工 作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路。 　　企业的全体人员，从高层管理到基层人员，如何在思想上和工 作能力上跟上集团的发展步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快 速提升，也是企业发展的一个重大 问题。同时新招聘的高管比较多，充 分协调、调动和让其融合到公司团对中去显得非常重要。 　　4、建立起绩效管理体系和评价体系。 　　首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力 工具。其次，绩效管理不是迫使员工工作的棍棒，不是权利的炫耀，绩 效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过强调沟通辅导的 过程以实现它的开发目的。再次，绩效管理是一个过程，是一个包括 若干个环节的系统。我们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效 管理系统的各个目的。 　　第一部分：明确董事会企业管理办公室工作目标职责 　　在明确工作目标职责前要思考几个 问题： 　　①为什么要成立董事会企业管理办公室？它的职能和目前企 管中心的职能是否有重叠？如果工作目标职责和企管中心大部分目 标职责一样，不如还放在企管中心。企管中心为什么不可以起同样作 用，是因为级别和其它中心、子公司一样而不好开展工作吗？是要带 上一个董事会的招牌，其它中心、子公司更加买帐吗？ 　　②董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解决 目前企业的现状问题？解决那种问题？是一方面问题，还是全方面的 问题？如果是一方面问题则重点解决。集团公司意识到我们的企业专 业化程度不够，06 年招聘了很多专业化的高管人才，他们可以很好的 融入企业吗 ？既然专业化能力高，那么业务上更多的管理应该让专业 化的高管人才发挥他们的特长。是他们发挥作用不高还是水平没有得 到真正的检验？ 　　③我们企业现在存在或者潜在的 问题是那些？问题多吗？严 重吗？企业是否有批评与自我批评的勇气及风险防范和预警机制？ 　　在带着 问题思考的情况下，提出董事会企业管理办公室工作 目标职责，就会有针对性，如果仅仅单方面说工作目标职责是提高全 面管理和提高效率则是句空话。 　　所以我认为董事会企业管理办公室工作目标职责应该是解决 企业现在存在或潜在存在的 问题，一下解决全方面不太现实，要逐渐 一个问题、一个问题的解决。 　　怎么提高全面管理？怎么提高效率？管的、督促的各个中心 各个公司的各位老总们，级别高、资历老、专业强，怎么管？ 这方面 可以给董事会企业管理办公室更高的定位和权利。谁来对某项工作负 责，怎么负起责任，怎么样要较好的监督。 　　房地产企业存在那些 问题，和害怕问题： 　　 1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位出问题， 第三怕手续审批环节出问题。这部分通过和集团领导的开会理解到， 高度的集权对企业发展变化非常好。 　　2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不好，第 二怕设计的成本高，第三怕设计的服务不好，第四怕设计的审批环节 出