第五章 发展型战略.pptVIP

【案例】雅戈尔的纵向一体化战略 ? 雅戈尔公司经过二十几年的发展，旗下拥有上市公司雅戈尔集团 股份有限公司及各类子公司近 40 家，已成为中国最具实力的服装 企业。 ? 在全球“专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况 下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零 售、连锁方向发展，组建庞大的分销网；还向上游的纺织面料进 军，建立自己的纺织面料城。 ? 它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网 络的厚实商业链条，其 纺织、服装和分销零售网络 大概现状如下 图所示： 雅戈尔的纵向一体化战略 二、按发展的方式不同来划分的战略类型 （二）一体化发展战略 2 横向一体化战略 ? 涵义：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联 合兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。 ? 目的：扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。 ? 适用情况：在竞争比较激烈的情况下、产业成熟化过程中 增加竞争实力、产业成熟后为欲避免过度竞争及提高效率。 ? 【例】 中国的冰箱市场竞争非常激烈。但是， 当科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后， 科龙等企业共同形成了一个每台冰箱 150 元的 成本壁垒，中国的低端冰箱市场竞争趋缓。 二、按发展的方式不同来划分的战略类型 （二）一体化发展战略 2 横向一体化战略 ? 优点： a 能够吞并和减少竞争对手 b 能够形成更大的竞争 力量去与别的竞争对手抗衡 c 能够取得规模经济效益和被 吞并企业的技术及管理等方面的经营。 ? 缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险， 以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率地下等问 题。 ? 战略实现途径：联合、购买、合并、集团公司等。 二、按发展的方式不同来划分的战略类型 （三）多样化发展战略 1 同心多样化发展战略 ? 涵义：以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有 产品或劳务不同的新产品或新劳务。 ? 优点：利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能 够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成 功。 ? 缺点：新产品有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有 所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。 二、按发展的方式不同来划分的战略类型 （三）多样化发展战略 2 复合型多样化发展战略 ? 涵义：通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加 与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。 ? 适用企业：规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型 企业。 ? 基本要素：企业的生产能力、技术能力、特定的市场分销 渠道。 【观点】多元化的可行性 ? 张维迎教授：市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难， 而专业化就越重要 → 外包的发展 ? 【举例】 传统的农民一直是多元化经营，啥都干，现在随着农产 品市场的完善，农民知道发挥自己的比较优势，开始走专业化道 路。 ? 张维迎教授：品牌的延伸和稀释问题 ? 【举例】 “三九胃泰”品牌延伸至啤酒可能问题小一点，但如果 生产汽车问题可能就很大，大家吃胃泰就会想起汽车的汽油味… ? 郎咸平教授：品牌的本质就在于市场细分 ? 【举例】 LV 包包… 要否多元化？如何多元化？ ? 2008 年，全球 10 大知名中企业：可口可乐、微软、 IBM 、 通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌 中，只有通用电气一家是多元化企业。 ? 通用电气的成功，得益于公司战略重点从“过度多元化”向 “整合多元化” 战略的迅速转移，即使多元化也应该围绕核 心竞争力来展开。 ? 通用电器多元化标准： ? 第一，所进入的行业增长率在 30% 以上； ? 第二，能在该行业做到前二名； ? 第三，有足够的人才。 【案例】五粮液“酒后驾车” ? 四川省和宜宾市政府？ 最近为五粮液集团制定了“ 10 年 1000 亿 元销售收入、进入世界 500 强”的目标。不过，要完成这一目 标，仅仅靠涨价显然是不够的。五粮液集团显然还在寻找更多的 途径。“只有通过多元化，五粮液才能做大。” ? 事实上，多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中的一条常 规路。从 20 世纪 90 年代起，国内众多企业如海尔、红塔、春兰、 波导、美的、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后，都进 行了多元化发展。 ? 五粮液也不例外。多元化战略是五粮液集团上世纪 80 年代末即 已确定好的：主要从与主业相关联的产业做起，延伸酿酒产业技 术链，拉长产品链，适时发展其他产业，逐步做大做强。 企业总体战略概述 ? 企