产能规划设计.doc

产能规划 产能规划的步骤 1.估计未来能力需求 在进行产能规划时， 首先要进行 需求预测。 由于能力需求的长期 计划不仅与未来的市场需求有 关，海域技术变化， 竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。所预测 的时间段越长，预测的误差可能性就越大。 在制造业企业中， 企业能力经常是可以利用的设备数来表示的， 在这种情况下， 管理人 员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。 将这些设备信息输入 APS ，通过 APS 可快速实现未来能力的评估。 2.计算需求与现有能力之间的差 当预测需求与现有能力之间的差为正数时， 就需要扩大产能， 当一个生产运作系统包括 多个环节或多个工序时， 能力扩大必须考虑到各个工序能力的平衡。 当企业的生产环节很多， 设备多种多样 时，各个环节的所拥有的生产能力往往不一致，既有富余有瓶颈的环节。而 富余的和瓶颈的环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。 从这个意义上来说， 企业的 整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这个制定能力计划时必须注意的一个关键问 题。否则的话， 就会形成一种恶性循环， 即， 某瓶颈工序能力紧张 —— 增加该工序能力 —— 未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。 利用 APS 可快速发现瓶颈环节，方便企业管理者决策。 3.制定候选方案 处理能力与需求之差的方法可有多种。 最简单的一种是： 不考虑能力扩大， 任由这部分 顾客或订单失去。 其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案， 包括积极策略， 消极策略 或者中间策略的选择， 也包括新设施地点的选择， 还包括是否考虑使用加班， 外包等临时措 施，等等。 这些都是制定能力计划方案所要考虑到内容。 所考虑的重点不同，就会形成不同 的候选方案。一般来说，至少应给出 3-5 个候选方案。 利用 APS 模拟排程 ，制定多种可供选择方案。 4.评价每个方案 评价包括两个方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行 的投资为基准， 比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收清况。 这里，可使用净现值法， 盈亏平衡分析法， 投资回收率法等不同方法。 定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的 其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成 本等等， 这些因素的考虑， 有些实际上仍可进行评价时， 可对未来进行一系列的假设， 例如： 给出一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争更激烈， 建设费用更高等等：也可以给出一 组完全相反的假设，用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。 企业管理者利用 APS 模拟与评估功能，对多个方案 进行选取。 产能规划 的制定的三个时期 长期计划：长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的生产性资源需 要一段较长时间才能获得，也将在一段较长时间内消耗完毕， 如建筑物，设备，物料设施等 等。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。长期计划具有战略性质。 中期计划：中期计划是指在半年至 18 个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里， 雇员人数的变化 （招聘或解雇） ，新工具的增加，小型设备购买以及转包合同的签订等情况 发生时，中期计划可能需要调整。 短期计划： 短期计划是指小于一个月的生产能力计划。 这种类型的生产能力计划关系到 每天或者每周的生产调度情况， 而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾， 短期计划需要作 相应的调整，这包括超时工作，人员调动或替代性生产程序规划等。 产能规划的层次性是指对于不同层次的经营管理者， 生产计划 能力的意义不同， 具体如 下： 公司层级： 企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小， 因为他（她） 要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金， 那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总 体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这些方面的知识。 工厂层级：工厂的经理 (Plant manager,PM) 则更关心全工厂的生产能力状况，他（她） 们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。 由于一年中需求高峰 时的短期需求可能会远远大于计划产量， 因此经理必须预测可能出现的需求高峰， 并且安排 好在什么时候储存多少产品以备急需。 车间层级： 更低一层的生产一线主管最为关心的是， 在本部门的生产水平基础上， 机器 设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线生产主管需作出详尽具体的 工作调度计划以满足每天的工作量。 需求管理 制造型企业的需求管理主要是针对预测和订单这两种。 预测管理 1. 预测为制订一个切实可行的计划提供科学依据事实； 2. 预测是避免决策片面性和决策失误的重要手段； 3. 预测既是计划的前提条件，又是计划工作的重要组成部分；