9第九章冲突管理.pdfVIP

冲 突 管 理 夏淑梅 安徽大学管理学院 一、冲突的性质 （一）冲突概念 冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥， 从而产 生心理上的或行为上的矛盾。 （二）冲突与竞争 区别：冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则具有同一个目标， 不需要发生誓不两立的争夺。 此外，竞争与冲突的区别还在于一方所采取的行动 是否会影响另一方目标的实现。 联系：激烈的竞争可能导致冲突。 （三）冲突观念的演变 社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。 20 世纪 40 年代中期之前，大多 数人认为冲突是有害无益的。 冲突的存在被认为是管理不善的结果。 根据这一传 统观点，应当避免冲突。 近年来，管理学家们改变了对冲突的看法。 冲突被认为是任何组织都不可避 免的，且往往是保证高绩效所必需的。 当然不可否认冲突有时是有害的， 但更重 要的是有些冲突非常有益。 这一现代观点认为， 冲突可以促使寻求新的策略和方 针，帮助克服停滞和自满情绪，所以应该加以适当的处理而不是消除。 冲突本身并无好坏之分， 只有从绩效的角度， 才能判别冲突的价值。 如下图 表明，在任一情况下都有一个最佳冲突水平存在。 冲突水平如果过高， 可能导致 混乱。相反，冲突水平过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。 高 最佳冲突水平 绩 效 由混乱导致低绩效 由停滞导致低绩效 低 冲突水平 高 （上图：冲突和绩效的现代观点） 1 要想成功的处理冲突， 首先要确认一个适宜的冲突水平， 然后选择一个减少 冲突的策略。 当然，在冲突程度不够强烈的地方， 管理者也可以有意识的引起冲 突。例如，在那些需要有创造性和直率讨论的场合，就需要挑起冲突。 二、冲突的来源 （一）沟通因素 管理者们把大多数冲突归因于组织沟通不良。 完善的沟通可以使受讯者能把 发讯者的信息理解的毫无差错。 但这样的完善沟通几乎没有。 由于这一缺憾， 在 沟通过程中有许多误解的时候。 （二）结构因素 1．规模。组织规模越大冲突也越大。 2 ．参与。当下级参与程度越高，冲突水平也越高，原因可能是参与越多， 个体差异越大。 3．直线机构和参谋机构。冲突的一个经常来源是组织中直线机构和参谋机 构之间的矛盾。 由于直线机构和参谋机构的职能不同、 目标不同、成员的价值观 和背景不同，因此它们之间常有冲突。 4 ．奖酬制度。如果奖酬制度是这样一种形式，即一方多得报酬必然使另一 方少得报酬，就很容易引起冲突。 5．资源相依性。在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。在企业中， 各个部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。 6 ．权力。组织中权力的分布也是冲突的来源。如果一个群体感到自己的权 力过小，而另一个群体权力过大，它可能会对现状提出挑战。 （三）个人行为因素 个体之间的差异也是冲突的来源。 一些人的价值观或知觉