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案例:柯达(电子)重组流程 可达电子(上海)有限公司是美国柯达公司( Kodak)在上海的全资子公司,1996年3月 建成投产,现有员工40多人。该公可主要负责柯达相机的生产,其销售则由柯达公可上 洵总部负责。该公司产晶主要有AFS相 I0相机与一次性相机等。公司成立之初,采 用了传统的以职能为取向的织结构模式 总理 执行经理 友展理 生产经理工出理品经理份科理人聊理韩务是理 工程师工程师 长按术员术员」L计奶」仓管员  案例:柯达(电子)重组流程 在这个组织结 由执行经理负责,其下属的生 工程部经理、品管部经 郓经理,分别负责相应的生 程和成本控制、质量管理及物 采购与库存。该公司产品的 划 物料计划、生产安排由生产部经理负责;物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责:品质管理则由品管部经理负责。各产品 生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责,而无人对整个产品的生产流程负 责。结果,运作过程中,问题从生,矛盾不断,生产效率有限。各部门负责人都 以倣好本身工作为己任,对其他部门的工作则漠不关心,他们都单个地对执行经 理负责,执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调,整个 出现」问题冋样由执行经理来处理解决,从而使顾客满意的工作反倒落 经理人员的身上,也就是说,顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各 经理无关,却成了执行经理的事务  案例:柯达(电子)重组流程 物料计划 物料采购 安 成本控制 品质管理 出 顾客满意 萍程 柯达电子(上海)有限公司流程章组后的产品生产流程图 总纶埋 执行经理 「发展 C理M经理四S经理一恢性相机龄理[人事经理[时务经理 柯达电子(上海)有限公司流程重组后的组织结构图  案例:柯达(电子)重组流程 重组流程给柯达(电子)带来的变化 口责任扩大,工作强度提高 口权力的扩大。 口避免了经理人员之间的矛盾,部门间的摩擦消除。 口工作效率提高。 口顾客成为第一服务对象 口统筹、协调力度提高 原工程部经理、现为APS经理讲到:“重组流程前,我们是 传声筒,充其量是执行经理的’手’和脚的功能,执行其 身体的局部职能;重组流程后,我们似乎成了以前的一个 执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”