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日清程序与形式（四段九步） 第一段：班前工作布置；程序1：召开班前会，布置当前的工作任务与目标要求； 第二段：工作中间的日清控制；程序2：员工互检；程序3：车间主管、职能巡检员每2小时一次巡视，发现问题及时处理； 第三段：班后总结与清理阶段，分五个程序：程序4：自清，填写3E卡；程序5：班组长考核，在工人3E卡上签名；程序6：车间主任审核，填写“日清工作记录”报分厂厂长；程序7：分厂厂长审核各车间“日清工作记录”，将出现问题、解决措施、遗留问题汇总报公司副总经理； 程序8：公司副总审核后签署意见和建议，反馈个管理者，并汇总报总经理； 第四阶段为整改阶段：由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，找出问题症结所在，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节，制定新的目标水平，并作为下一循环的依据。 日清的主要内容 生产层日清包括七项内容：质量日清；工艺日清；设备日清；物耗日清；生产计划日清；文明生产日清；劳动纪律日清。上述日清内容由相关员工自我清理，填写3E卡，班长检查后上报车间与分厂。欲解决的问题是：各生产作业现场七项内容受控状况：发生问题的原因及责任分析；员工当日工资收入测算。 职能日清：填写日清栏；对自身管理工作进行日清；核心时发现和解决问题。 人力资源开发和创新制度 建立严格的管理制度和规章：内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到事事有章可循，处处有法可依。 建立公正、公平、公开的竞争机制：1、每个岗位都制定上岗标准，自己对照标准，认为合格即可申请某一岗位，进入人才库成为储存信息，然后对进入人才库的员工选聘考核，合格者等待岗位空缺，成绩两年有效，过期可再申请。大学生定岗后可填表说明自己有能力竞争到岗位，参加每个月的竞争考核，达到要求以后进入人才库，成为等待岗位空缺的后备人才。 2、对已经在岗的干部进行控制，每月考核，考核档次分表扬与批评，表扬加1分，批评减1分，年终二者相抵，-3分以下被淘汰或降职使用，给工作造成重大损失作同样处理。企业内部管理人员公开招聘，每月干部管理部门公布一次空岗情况和招聘条件，经过笔试和严格的实绩考核，进行选拔、上岗或进入上一档的人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，公司党政联系会议决定，总裁同意后签字。 3、实行浮沉升降制，使干部在多个岗位上轮岗锻炼的制度，全面增长才干，根据轮岗效果决定升迁。 4、实行定额淘汰，建立优秀员工、合格员工、试用员工三工并存的员工制度，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力。淘汰员工不推向社会，通过内部培训、考核、重新提供就业机会，内部消化。 5、“计点到位，计效联酬”，灵活多样的分配奖励机制：工资分档次发放，岗位工资+补贴=工资总额，每月无奖金，年终发奖金。科研和销售人员实行工效工资。科研人员按市场效益奖励科研成果。销售人员如是外聘的销售人员，收入和推销成果挂钩。集团内部设立“海尔奖”等奖项，用于奖励个岗位员工对企业的突出贡献。 人才在人才库中，需排位和等候机会，有空位自然被考虑提升，不由总裁直接提名任命，总裁只审核决定后签字。人才库分级管理，有技术职称与管理职务类别，人才库决定是否聘用人才和聘用哪一类人才。工作中有7~12条合格的合理化建议者可优先考虑。企业对人才的需求采取自己培养、考核、聘任，不去社会临时招聘。对冗员（包括被兼并企业）采取退休、退养、再培训和创造再就业机会方式处理。除市政府和组织部们管理企业最高级别领导人人事任免外，具体人事工作均由人才库进行运转。 教育培训制度 海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种。培训内容根据具体岗位性质决定。工人进厂时接受入厂培训，三个月后，考核合格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级培训。应届大专毕业生入厂实习一年后，按“双向选择”的原则免聘上岗。管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可申报培训部门，按规定予以奖励。 海尔按照岗位性质为不同员工设计不同职业培训，大致分三类，一类针对管理人员的，一类针对专业技术人员的，一类针对一线工人。 管理人员培训：海豚式培训：海尔的管理者在岗前、轮岗甚至是岗位工作需要时，都会被要求到基层去学习锻炼，以获得那个领域一线生产经营的技术和经验。这种体验不是领导视察型的，而是真正地从事最基层的工作，然后从这个最基层通过竞争再一步步往上升。如果能上来就上岗，干不上来则就地免职。这种大浪淘沙竞争式的培训造就了真正有实力的干部。 轮岗培训：海尔已制定明确的制度，规定了每个管理岗位的最长工作年限。“届满要轮岗”是海尔培养多技能人才的主要措施之一。 实战培训：不论是到基层锻炼也好，是换届轮岗也好，培训都不局限于文本知识，其中心内容离