丰田式改善力详细版.pptVIP

2、增加需求 工期预定九十天而缩短了二十六天 在产品制造上缩短前置时间就能发挥大幅的成本削减效果 改善要用员工自已的手去做才会扎根 员工自己立定标杆，透过自己思考，有自己推行改善，进一步制订加工费用或组装费用、运费等作业标准 用（更好更便宜快速的建造方法）来增 加需求 由缩短工期产生的成本降低，效果是非常明显的 优选 * 3、迈向成本减半的八十三个课题 以剔除浪费为主是追不上市场的变化 找出浪费加以改善，以谋求成本低减外，明确将〈成本减半〉设为目标。以剔除浪费为主是追不上变化的。 推展课题解决型的整体改善 重新评估所有一切，效率以“两倍”为目标，费用及预耗用时间都以“二分之一”为目标，待料时间以“零”为目标 若是半价就必须从根本重新考量反而轻松 试着用半价去想，从便宜三成来想的话，就像是在想怎样从鸡蛋里挑骨头一样，如果是半价，就必须从根本开始重新评估，反而轻松，就如同新建厂房一样 优选 * 4、可以与不可以改变的东西 欢迎便宜，但不接受品质的低劣 在重新评估成本时，一定要看清楚可以改变和不可以改变的公司。要一味的降价意味着整体公司制度的全部修正，但这样的生意是不可能长久的。食品的成本削减和其他的产品有别：在食品制造商或餐饮业中，因过于偏重降低成本，就会把品质或味道、口感牺牲。消费者是相当敏感的，他们欢迎便宜，但不接受品质的低劣 改善走向以价格为主体时，品质目标就不明确 目标有两个：成本要降到多少钱的“价格目标”；“品质目标” 变更点若不具备全面整合性时，就不会显现成果 旺旺有外销产品，日益增多，必须要全部彻底重新评估。而且如果变更点未有全面整合性的话，预期的结果是不会出现的。漠视顾客推定的改善在丰田式里就不叫改善 优选 * 具体活动——成本设计的方法 1、变动化….少人化 ①因应生产数:直接人事费、利益成本等…尽可能负担 ②目视化：将因应生产数状况一览化 2、标杆法 ①以哪里为基准？：国内还是国外 ②对象（标杆）的成本推估：如果自己公司制造多少钱？ ③功能分析 ④市场评估 3、功能分析：材料、副材料、功能是什么？ 以哪个目的来做这个混合比例的？ 这个调味料的目的是？ 这个品牌表达的目的是？…等 优选 * 第 七 章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报 优选 * 1、从流水账上什么都看不见 只靠流水帐、过期的数字是无法经营的 经营者须具备的是决策速度，而决策判断则需要 迅速且正确的数字，流水帐或是过期的收支报表是无法寄望正确敏捷的判断为基础的。工厂必须每周作检讨和绩效考核。 会计不是为了结算，而是为了经营 要整理出对经营者有帮助并自己容易了解的资料 重要的是想要做什么，会计可以随后处理 有效的用数字来掌握每天改善的努力，并不需要任何的流水帐表 优选 * 2、决定原单位 从来没有想过成本之类的事情 高层本身没有掌握住成本 成本意识薄弱，并不只限于员工，高层需要掌握住最关键的〈价格减多少就会有利润〉而方可与原料制造商进行交涉 决定原单位让现场掌握成本 常被说“要有成本意识”， 若是以成本减半为目标，首先必须要让现场掌握实际成本，再设立基准成本 优选 * 3、设定基准成本 成本是为了要清楚确定什么是问题 成本是为了要减低而存在？成本是为了确定什么是问题而存在 达成之后再设定新的基准成本 达成基本成本，如果认为“这样就好”的话，进步便就此停止了。没有标准或基准的地方，就没有进步 优选 * 4、生产线管理者就是经营者，必须知道每天的收支 就算拼命地制造东西如果卖不出去也会 很困挠吧 灌输他们半成品是如何无用的观念，即使是领班，同样也必须是现 场的经营者。这是相当久远以前的事情了，当然也无法掌握“制造力” 改善力、指导属下的培育力、然后是成本意识 制定作业标准，进行改善，使其标准化起来 建立管理者能够感受到〈自已是经营者〉的架构 改善以及作业标准的更新都是为了更便宜的制造出更好的产品 优选 * 第八章  间接部门的「功能」战略如何—幕僚是为谁在工作 优选 * 1、间接部门之成本削减与生产力提升 巨额的间接费用是否有导致竞争力丧失 （1）成本如果削减一至二成，但间接部门不改变的话，是不可能产生压倒性的价