某知名咨询公司战略分析框架课件.ppt

2019/10/9 63 第 6 步 : 设计细节并实施 ? 一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节 并帮助客户准备实施。即使麦肯锡不直 接参与实施阶段，顾问组应写好关键过 程及相关责任和时间安排。 ? 这阶段的第一步是完善战略本身。顾问 组应该已经在第 4 步（产生战略选择）准 备好“快捷”描述，在第 5 步（测试动态 影响并选择）精炼描述。现在，顾问组 应该参考第 2 章提供的描述全面细化战略 2019/10/9 64 ? 在过去几年中，公司对组织的思考有了 很大的进步。 7-S 模型仍被认为是一个有 力的诊断工具。一些组织绩效部门的人 认为，在那些客户要求在某方向上重点 调整、注重权力、管理过程等项目中， 7-S 模型就需要补充。 ? 变革的动因展示了一个基本的集成化绩 效调整过程，尤其列出了为某些动因设 计改变方式的方法。 2019/10/9 65 ? 一个战略需要更广泛的组织效力时，顾 问组也许会被要求考虑重点在三方面的 改变流程： – 为变革做准备 – 带来变革 – 维持变革 ? 这些组织变革的要素将会贯穿整个战略 改变。 2019/10/9 66 第 7 步 : 监控结果 ? 作为战略发展的最后一步，顾问组应该 监控战略调整的结果，并作适当和必要 的调整。战略发展是一个动态和不断重 复的过程，需要不断的关注。 ? 最后，在一页上总结战略发展的各个步 骤。 2019/10/9 31 ? 作为对波特模型的改进，我们建议使用 行业参与者模型来划分行业参与者，及 使用微观经济学工具分析各参与者。要 重申的是，环境分析的目的是对环境结 构及行业中各类参与者的可能行为有更 深的理解： – 客户 – 顾客（需求分析） – 生产商（供给和竞争分析） 2019/10/9 32 第 3 步 : 进行环境分析 - 行业参与 者模型 宏观经济环境 社会力量 政府政策 科技 客户 顾客 分销商 供应商 竞争者 2019/10/9 33 分析客户 ? 既然客户是产品和服务的供应商，客户 分析应从内部经济着手，理解现有收入 的来源。同时，其他几项也应被细致了 解： – 内部经济，尤其是： ? 成本结构（固定 / 可变成本分配） ? 成本行为（导致成本的因素） ? 收入结构（考虑竞争者的定价） ? 为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分 ） 2019/10/9 34 顾客 / 需求分析 ? 需求结构和顾客行为（即需求分析）最 好用三阶段来分析： – 需求 / 购买因素： ? 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面 列表。 ? 确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和 周期。 ? 分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度 ”。 – 不同细分市场的存在（或不存在），每个细 分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值 2019/10/9 35 第 3 步 : 进行环境分析 - 顾客 / 需求 分析 需求 / 购买 因素 市场细 分 需求弹性 预测 2019/10/9 36 ? 近年来，我们靠集中力量在需求细分潜 力上下工夫，而不断提高战略质量。作 为需求细分的基础，价值细分被定义为 这样同一组交易，即一组交易中顾客为 同一感受到的的利益支付同一价格，因 为价值等于利益减价格： – 在合适的购买环境中交易基础上的细分 – 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要 进行细分 – 通过细分预测需求 2019/10/9 37 第 3 步 : 进行环境分析 - 顾客 / 需求 分析 价值 = 收益 - 价格 … 然而，为一个细分市 场服务的成本将会随更 多的（更好定义的）细 分市场而增加 更多的细分市场意味着更 多的不同点，这样从一个 为每个细分市场定做的产 品或服务就会带来更多的 收益。 对战略者的挑战：发现最 有利于“利益 - 成本”权衡 的细分标准（如：细分市 场的数目和定义）。 2019/10/9 38 ? 顾问组可以通过许多方法估计需求弹性 ，包括消费者态度调查，直接观察交易 ，及消费者访谈。然而，要严格估算弹 性，顾问组应尝试使用下列三种模型 / 方 法中的一种： – 历史数据回归分析 – 使用产品对顾客的经济价值（ EVC ）构造需 求曲线 – 使用组合分析构造需求曲线 2019/10/9 39 竞争者 / 供给分析 ? 为充分认识竞争者，顾问组应该理解： – 行业供应结构 —— 至少，这包括理解供应商 数量，他们在成本和重点上的不同，及他们 面临的进入、移动、退出