非人力资源经理的人力资源管理教学教案.ppt

3.4.1 3.4.2 3.4.3 确定面谈对象 准备面谈 1 熟悉应聘者履历 2 选择面谈问题 3 确定本次面谈目的 4 面谈时间预估 展开面谈步骤 1 致欢迎词 2 请应聘者自我介绍 3 针对履历表提问 4 提问与工作内容相关的或专业相关的问题 5 提出互动题 6 告知对方合适可以得到通知 7 感谢并圆满结束 自 检 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？ ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————— 3.4.4 面谈的问题案例 1. 引导型问题 -工作经验问题 请问您做这个工作做多久了？ 三年。 -公司产品问题 提问方式： 1. 您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？为什么？ 2. 如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学习？ 2. 情境模拟问题 提问方式： 1. 如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢 ？ 2. 如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问您的对策是什么 ？ 小 结 本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节——面谈的技巧。 　　首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的1∶3黄金比例。然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介绍了面谈的问题，这是面谈的关键所在。接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题。 3.5 在职培训的安排 3.5.1 新进人员的前期培训 3.5.2 新进人员在职培训的涵义 3.5.3 如何建立在职培训体系 1. 部门经理的准备工作 介绍新员工 确定工作指导员 制定工作学习日程表 及时沟通 3.5.1 新进人员的前期培训 【自检】一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问：如果你遇到这种情况会怎么做 ？ 选择合适的在职培训项目 针对性强的项目 需要大量补充知识的项目 完成周期较长的项目 3.5.2 新进人员在职培训的涵义 提出各项职位需要的专业技能 确定重点培训对象 有关讲师的遴选 培训课程的排序 怎样调动员工的学习意愿 3.5.3 如何建立在职培训体系 2.3.5 公平合理分工 怎样做到合理分配 让员工有轮调学习机会 轮调学习：指在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新知识、新技能。同时还可形成“职务代理人”的局面---如果有员工由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能从事其工作的员工来代替。 因此，在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。而合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。 2.3.6 保持双向沟通 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身需要学习沟通技巧。 自 检 员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？ ———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————— 小 结 创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题。员工每天很大一部分都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。 日常的人力资源管理要求部门经理非常准确地了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。 开篇前言 本章将介绍课程背景、意义及收益 常见难题 本章将与各位经理人一同探讨部门经理在