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沃尔玛核心能力分析 全球第一大零售商沃尔玛已经连续三年荣登世界第一大公司的 宝座（ 500 强第一）。据法新社报道，拥有 50 年历史的沃尔玛如今 在全球拥有 4300 多家连锁店，在过去的 20 年中，沃尔玛以每年 20 ％ 的增长速度膨胀，业务迅速扩张。 沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从弱到强的发展起来？根据 普拉哈拉德（ C.K.Prahaiad ）和哈默尔（ C.Hamel ）的核心能力模 型，我们不妨把沃尔玛公司看成一颗大树， 那么它放入天天评价的价 值取向就是树干， 它提供超值名牌商品的定位就是枝干， 可以说这是 沃尔玛的两种核心服务。 核心服务之下就是终端服务， 沃尔玛的终端 服务有三种，这就是沃尔玛购物广场、 山姆会员商店和沃尔玛社区店。 这样，沃尔玛就以核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开 发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑 原则、无条件退货原则、服务当地社区等等，不一而足。最后，沃尔 玛的核心能力就是其发达高效的供应链管理系统， 它像沃尔玛这个大 树的根系，发挥着为其从核心服务到终端服务的整个价值创造系统供 给养分和提供支撑的作用。 如果我们解剖沃尔玛的根系， 可以发现它 包含了以顾客利益为导向、与供应商的协作、 对物流配送系统的管 理和对供应链信息的管理四种能力。 第一节 沃尔玛的核心服务 一、“天天平价” 每个在沃尔玛购物的人，手上都有一张印有 We sell for less 精选资料 always 英文字样的消费凭据，意思是“天天平价，始终如一”。这 就是沃尔玛驰骋全球零售业沙场的营销策略， 也是沃尔玛成功经营的 核心法宝。 沃尔玛为什么能坚持“天天平价”？沃尔玛自成立以来，一直坚 持“天天平价”的价格哲学，它是如何得以实现的？实际上，沃尔玛 商店不可能将所有的商品都如此打折销售。 商场里只有部分商品如此 打了折；不仅是部分打折，而且是轮流打折——今天是日用品打折， 明天是调料打折； 这周是烟酒打折， 下周是食品打折。 其它的商品呢， 其它商品的价格与别的超市的价格则没有区别。 这样的价格安排， 对消费者来说显然愿意前去购物。 但去超市是 要花车费和时间的。既然去了，既然花了车费和时间，理性的选择哪 能只购买打折商品呢 ?一般总是要购买一些别的商品。那些不知道打 折商品的人， 虽然不知道具体打折的是些什么商品， 但既然有打折商 品，而别的商品又不比别处的超市贵，为何不奔着沃尔玛去呢 ? 再说厂家的反应。沃尔玛的“天天平价”虽然使得商品的平均单 价降低了，但由于“天天平价”吸引了消费者，提高了销售量，总利 润一定不减反增。 为着吸引那部分即使知道打折也不购买打折商品的 消费者，最大限度地增加销售量。 二、提供超值的名牌商品 该核心服务主要由沃尔玛三大业态之一一山姆会员店提供。 1983 年，沃尔玛在美国开设了以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿名字命 名的会员制仓储式商店。目前沃尔玛在美国拥有超过 500 家山姆会